Управление персоналом

     Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

     Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании – это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес – тренинги, которые представляют интерес для компании, как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы обучения 1С.

     Обучение  бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение – это  профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный выброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес – среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех – четырех месяцев, максимум – полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес – задач, поэтому его обычно, целиком оплачивает организация.

     В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

     Существует  несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала.

     Можно равняться на конкурентов, т.е. учить  тем же знаниям, умениям, навыкам  и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.

     Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании.

     Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке  и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику  работы компании и ориентируясь на собственные задачи.

     Каждая  из этих стратегий имеет право  на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала – это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.

     Как долго может фиксироваться эффект от обучения персонала, т.е. какой период времени то, чему мы научили персонала  будет являться конкурентным преимуществом?

     Обычно  все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы.

     Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения персонала. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.

     Пример, при подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно – после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, – оргреальность была иной.

     Другой  пример, при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активных продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании. Программа была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и согласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли. Но, как сказано в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги»... Забыли про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой реальности. Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой технологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати принятых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в применении новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовании средств на тренинг и недополученной прибылью компании.

     Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел  прирост знаний, умений и навыков  во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

     - входной контроль;

     - текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

     - заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

     - контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

     Осуществлять  такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника. Можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес – результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес – среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т.д.

     Все методы обучения персонала могут  принести необходимый результат  и быть востребованы внутри организации. Главное – знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и  каким образом будут контролироваться полученные результаты.

     Список  используемой литературы 

     1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. 2-е издание // Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова, Н.М. Малиновская, П.В. Малиновский. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 560 с.

     2. Бирюкова И. Инструменты управления персоналом. Аспекты кадрового документооборота. Учебник / И. Бирюкова, Л. Жаворонкова, С. Бузилкин, Л. Суркова. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 253 с.

     3. Винников М. «Кандидаты на подбор…кандидата. Работа с кадровыми агентствами» // «Справочник по управлению персоналом» № 1, 2006.

     4. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Л.Н.  Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. – М.: ЕАОИ, 2008. – 200 с.

     5. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. Монография /  П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2006. – 232 с.

     6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник // Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 638 с.

     7. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. – М.: ПРИОР, 2010. – 352 с.

     8. Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом. Учебное пособие / В.Ю. Корнюшин. – М: МИЭМП, 2010. – 237 с.

     9. «Определение потребности в кадрах: наем работников со стороны и поиск внутри организации; методы отбора кадров, кадровая оценка» // «Справочник Кадровика» № 2, август 2000.

     10. Россошанский В.В. «Подбор без ошибок» // «Справочник по управлению персоналом», № 10, 2004.

     11. Спасенова Г. «Стратегия и тактика подбора персонала» // «Справочник по управлению персоналом», № 7, 2006.

     12. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2007. – 416 с.

     13. Хвастунова А.С. «Формирование первоначального стиля критериев профотбора» // Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 1, январь 2003.

     14. Чумарин И. Г. «Тихо! Идет отбор!» // Журнал «Кадры предприятия», № 6, 2003.

     15. Чумарин И.Г. «Заключительные этапы и процедуры отбора персонала» // Журнал «Кадры предприятия» №7, 2003.