Управленческое консультирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Цели, задачи и принципы управленческого

консультирования

 

2.1. Цели и задачи  управленческого консультирования.

Основной целью управленческого  консультирования является улучшение  качества управления, повышение эффективности  деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

Основные задачи:

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации. 

4. Комбинированный тип. 

Принципы:

1. Научность. 

2. Гибкость.

3. Прогрессивность. 

4. Преемственность. 

5. Сохранность системы  в процессе консультирования.

6. Изменение системы в  результате консультирования.

7. Конкретность.

8. Гласность. 

9. Компетентность.

10. Динамичность.

11. Креативность.

12. Эффективность. 

 

 

 

2.2. Типы консалтинговых  организаций

 

1. Крупные, многофункциональные  консалтинговые фирмы (500-1000 консультантов), с филиалами в различных странах.  Их, как правило, называют фирмами  по управленческому консультированию  с полным набором услуг. Ориентированы на крупных клиентов.

2. Службы консультации  руководства, образованные как  подразделения крупных бухгалтерских  фирм и имеющее размеры и функции, схожие с крупными консалтинговыми.

3. Мелкие и средние  консалтинговые фирмы (от нескольких  до 100 консультантов), занимающиеся: во-первых, общим управленческим консультированием малого и среднего бизнеса в ограниченной географической области; во-вторых, специальным управленческим консультированием в одой или нескольких областях; в-третьих, строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие  специальные технические услуги (мозговые центры).

5. Консультационные подразделения  в управленческом учреждении, создаются на фирме, как часть консалтинговой организации. Консалтинговая организация, при этом, осуществляет лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты, они опытнее (сотрудника фирмы), дешевле, преданнее клиенту, чем  фирмы. Сила одиночных консультантов  в высоко индивидуализированном и гибком подходе к проблеме.

7. Консультирующие профессора. Для них консультирование –  хобби, дающие дополнительный  доход. 

8. Нетрадиционные источники  услуг по консультированию. Поставщики  и продавцы компьютерной техники,  коммерческие, страховые и банковские  организации. Другие организации, превратившие свои внутренние группы управленческого консультирования во внешние консультационные службы.

9. Внутренние консультационные службы.⁵

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.

Система измерителей и  оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.

Основная составляющая эффективной  работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:

• создание объединенных команд консультантов из различных организаций
• открытая публикация результатов с освещением методов
• создание «фондов» методов
• привязка гонорара к результатам процесса и т. д.

Для повышения эффективности  консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87

3. Вергасов О.П. Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. – №10. – С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

5. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

6. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105.

7. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. – С. 91.

8. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2007. – 288 с.

9. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.

10. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

11. Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006.

12. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. – М.: Экономика, 2008.

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

Методология и  методика исследования неформальных отношений  рабочего коллектива.

1. Методологический раздел программы исследования

Постановка проблемы. В рамках большой организации существует множество неформальных групп, большинство которых произвольно объединяется в некую сеть. Рабочая среда очень способствует созданию неформальных групп. Формальная структура и задачи организации объединяют ежедневно людей, которые проводят вместе много времени.  Люди, которые при других обстоятельствах вряд ли встречались бы так часто, проводят в обществе коллег больше времени, чем в кругу семьи. Более того, зачастую характер задач, которые они решают, заставляет их постоянно общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены организации зависят друг от друга во многих аспектах, и естественным следствием этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Методологические  подходы. При изучении неформальных отношений рабочего коллектива рациональнее будет использовать следующие подходы:

1. Исторический. Этот метод необходим для того, чтобы изучать неформальные отношения, сложившиеся в группе, в контексте той обстановки и условий, в которой была организована вся группа.
2. Психологический подход, так как он помогает раскрывать мотивы и причины симпатий и антипатий одних членов группы к другим.
3. Сравнительный подход. Необходим для сопоставления предпочтений и взглядов представителей группы по разным критериям.
4. Нормативно-ценностный подход. Предполагает выяснение значения определённых  критериев для создания неформальных связей и выбора из членов группы наиболее приятных и неприятных представителей.

Формулировка  проблемы. Именно система формальных и неформальных отношений в группе непосредственно оказывают влияние на качество работоспособности, успеваемости и психологический климат в коллективе.

Теоретический объект исследования – неформальные отношения в коллективе.

Эмпирический  объект исследования – рабочий коллектив предприятия в количестве 15 человек.

Предмет исследования – внутригрупповые отношения членов рабочего коллектива.

Цель исследования – изучить неформальные отношения в рабочем коллективе для улучшения работоспособности.

Задачи:

1. Выявить социометрический статус отдельных членов рабочего коллектива;
2. измерить степень сплочённости  и разобщённости в коллективе;
3. измерить уровень благополучия взаимоотношений в коллективе;
4. обнаружить внутригрупповые подсистемы, сплоченные образования, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Гипотеза:

Работоспособность и сплоченность коллектива зависит от качества неформальных связей между участниками этого  коллектива. (объяснительная)

 

 

 

Группа — относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Руководитель — должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) так, чтобы они наилучшим образом выполняли порученную работу.

Лидер — лицо в группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия; член группы, за которым она признает право принимать решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Формальное руководство — процесс влияния на людей с позиций занимаемой должности.

Неформальное руководство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения и других личных ресурсов.

Общение — процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый совместной деятельностью, включающий в себя обмен информацией и попытки влияния друг на друга. Общение является процессом реализации тех или иных отношений. 

Формальное общение — общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.

Неформальное общение — ваша своеобразная связь с другим человеком, построенная на взаимном принятии личностных свойств и достоинств, которая предполагает определенный уровень понимания, согласия, психологической близости.

 

 

 

Социометрическая  карточка

Здравствуйте! Мы просим Вас принять участие в  нашем исследовании. Ответьте на предложенные ниже вопросы о своем рабочем коллективе. Просим Вас отвечать искренне, не советуясь с кем-либо из ваших коллег. Ответы фиксируйте в порядке убывания приоритетности.

Ф.И.О. _________________________________________________________________________

Отдел________________________________________________________________________

1. С кем из Ваших коллег Вы бы хотели разрабатывать совместный творческий проект?

1. _____________________________________
2. _____________________________________
3. _____________________________________

2. К кому из Ваших коллег Вы испытываете наибольшую симпатию?

1. _____________________________________
2. _____________________________________
3. _____________________________________

3. К кому из Ваших коллег  Вы испытываете наименьшую симпатию?

1. _____________________________________
2. _____________________________________
3. _____________________________________

       4. С кем из  Ваших коллег Вы бы стали  организовывать корпоратив?

  1. ______________________________________

  2. ______________________________________

  3. ______________________________________

       5. Кого из Ваших  коллег Вы бы выбрали на  должность руководителя отдела?

                 1. ___________________________________

                 2. ___________________________________

                 3 ____________________________________

 

         6.  С  кем из Ваших коллег Вы бы  хотели провести Ваше свободное  время?

    1. _____________________________________

                  2. _____________________________________

    3. _____________________________________

         7. С кем  из Ваших коллег Вы бы не  хотели иметь никакие отношения,  кроме рабочих?

    1. _____________________________________

    2. _____________________________________

    3. _____________________________________

¹ Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

² Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

³ Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105.