Тактика поведения руководителя на разных стадиях функционирования предприятия

Все шире применяется  параметрический метод. Задача этого  метода - установление функциональных зависимостей между параметрами  элементов производственной системы  и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод главных  компонент позволяет отразить в  одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность  сравнивать не множество показателей  одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод  позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня  и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени  их выполнения.

Опытный метод  базируется на опыте предшествующего  периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной  системы.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы  управления персоналом группой специалистов и руководителей. На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.³ 
 
 

3. Стратегии развития  на стадиях жизненного  цикла организации 

Согласно органическому  подходу к управлению функционирование организации по шкале времени  может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как  процессуальность развития, так и  его стадийность.

Рассматривая  показатели эффективности работы с  персоналом, необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании, поскольку компания на разных этапах развития будет ставить разные цели, и решать множество задач, связанных  с достижением этих целей, а следовательно  актуальность различных задач по управлению персоналом также будет  различаться. Различные направления  работы с персоналом будут по-разному  востребованы компанией. Следовательно, руководителю необходимо иметь индикаторы для оценки результатов деятельности каждого направления и своевременного реагирования на изменения в компании и ее внешней среде.

Если компания имеет план стратегического развития на среднесрочную (3-5 лет) и долгосрочную (от 5 лет) перспективы можно разработать  критерии эффективности направления  по работе с персоналом на несколько  лет вперед. Однако чаще планирование работы с персоналом осуществляется на год, и, соответственно, на этот же период формируются показатели эффективности. Для руководителя компании такой  подход может быть не совсем удобен и корректен, поскольку есть вероятность, что для каждого года критерии будут различные и у него не будет возможности анализировать  динамику показателей за несколько  лет и делать прогноз на будущее.⁴

На каждой стадии организация реализует специфическую  стратегию развития.

Взгляд на организацию  сквозь призму циклов развития позволяет  более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и  ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а  также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации 

Организации удалось  пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая  идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно  увеличиваться. Можно радоваться: организация  растет, появляются все новые и  новые клиенты. Однако это уже  следующая стадия формирования организации - стадия интенсивного роста.

Задачи управления

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В  связи с быстрым ростом обостряется  проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация  старых связей. Для ряда отраслей бизнеса  существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов  с общественностью, внешней средой в целом.⁵

Для большинства  организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен  вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где  найти новых сотрудников, как  их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым  и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой  сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной  культуры. В период интенсивного роста  организация может включать в  себя гораздо больше персонала, чем  на предыдущих стадиях. Если организация  смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной  культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной  культуры, ее ценности, заимствовать все  наиболее интересное, включить их в  культуру, но не позволить групповым  представлениям погибнуть под напором  множества новых идей.

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми  членами конкретной организации  и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.⁶

4.1 Корпоративная культура

Корпоративная культура проявляется в философии  и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических  ситуациях.

Организация живет  в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это - своих  собственных. Однако нельзя создать  эффективную организацию, если она  не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составные части  корпоративной культуры - ее элементы, могут быть ориентированы как  на решение проблем адаптации, так  и внутренней интеграции. Какие элементы могут быть выделены?

В рамках процесса внешней адаптации - определения  организацией своего места - можно выделить описание таких параметров, как: 1) цель, 2) программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.

1. Цель организации  и место ее в социальной  среде определяет миссия организации  - представление о том, для чего  организация создается. Миссия  отвечает на вопрос «Зачем?»  Зачем нужна именно эта организация,  кому важна ее деятельность, какие  потребности организация может  удовлетворить.

2. Перспективы  организации определяет такой  параметр, как описание желаемого  будущего организации - представление  о результатах развития организации  и конкретных шагах по их  достижению. Ответы на вопросы  «Что будет?» и «Как будет  достигнуто будущее?» в метафорическом  виде дают ответ на вопрос  о том, что данная организация  считает необходимым сделать,  а что считается неприемлемым  для достижения цели, что такое  хорошо и что такое плохо  для данной корпоративной культуры»?

3. Представление  об организации и принципах  ее работы конкретизирует такой  параметр, как представление о  клиентах, тех, кто, с одной  стороны, может обратить свое  внимание на организацию, а,  с другой стороны, кого организация  посчитает удостоить чести стать  ее клиентом. Давно известно, что  представление о клиентах - тех,  для кого существует организация,  существенным образом определяет принципы ее функционирования. Если это массовый клиент, выбираются соответствующий ассортимент, ценовая политика, готовится особый персонал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется совсем другим смыслом. Также меняется представление о ценностях организации: для массового клиента - удовлетворение типовых потребностей, для элитарного - особых, индивидуальных.

4. Не менее  важен и вопрос о партнерах.  Скажи мне, с кем ты дружишь,  и я пойму, кто ты! Не в  меньшей степени это относится  к партнерам организации. Разрабатывая  политику организации, руководство  должно определить список стратегических  партнеров, тех персон и организаций,  с которыми организация считает  возможным взаимодействовать, и  тех, кто не может быть удостоен  такой чести. Элемент корпоративной  политики - особое отношение к  партнерам, особые требования  к ним, своя стратегия работы  с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует  проанализировать: 1) специфику деятельности, 2) влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности  персонала, 3) правила и нормы поведения  сотрудников в организации и  во вне.

Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через  перечисление качеств, определяющих эффективность  конкретной деятельности. Но важно  создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации  от других.

Важным аспектом описания сотрудников является определение  способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в организации может  включать:

* осознание себя  и своего места в организации,  что свойственно организации  - индивидуализм или кооперация;

* ценности (критерии  оценки - что является правильным, а что - неправильным) и нормы  (правила поведения в различных  ситуациях, особенно важны принципы  принятия решений в критических  ситуациях);

* веру во что-то  и отношение или расположение  к чему-то (веру в руководство,  во взаимопомощь);

* коммуникационную  систему и язык общения (как  организовано прохождение информации  в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые  термины, традиционные фразы);

* критерии и  правила распределения статуса  и власти (типовые обязанности  и полномочия сотрудников разного  уровня, перечень функций разных  подразделений);

* правила «неформальных  отношений» внутри организации  (некоторый кодекс, объединяющий  всех);

* внешний вид,  одежду и презентацию себя  на работе (ношение определенной  формы или свободный выбор  одежды, что считается уместным, что вызывающим);

* что и как  едят, привычки и традиции в  этой области (принято ли есть  в служебном помещении, организовано  ли регулярное питание, все  питаются вместе или есть закрытые  зоны (особо престижные и почему  они такими считаются), принято  ли доплачивать за питание,  какие блюда считаются фирменными);

* осознание времени,  отношение к нему и использование  (существует ли строгий временной  регламент, поощряется или наказывается  внеурочная работа и т.д.);