Социологический анализ моделей управления

Министерство  сельского хозяйства Российской Федерации 

ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный  аграрный университет»

Институт  управления

Кафедра управления

персоналом  и психологии 
 
 
 

     Курсовая  работа

       по дисциплине « Социология  управления»

     на  тему:

     Социологический анализ моделей управления 
 
 

                                                                           Выполнила: студентка

                                                                           5 курса «УП»  51 группы

                                                                          Липатникова У.А.

                                                                               Проверила:  доцент  Алимбаева Б.Б.                                                                           
 

Оренбург  – 2011г

Содержание

Введение………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические  основы зарубежных моделей управления, используемых в российской практике…………………………………………………………………...5

1. Анализ Японской и Американской модели управления……………………...5
2. Анализ Немецкой и Французской модели управления……………………...13

Глава 2. Наблюдение как метод социологического исследования………………...18

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО « Дез.Центр»………..18

2.2. Преимущества  и недостатки использования метода  наблюдения в социологическом исследование в ООО « Дез.Центр»……………………………...23

Заключение…………………………………………………………………………….27

Список  использованных источников и  литературы……………………………….29

Приложения 
 
 
 
 
 
 

                                           

Введение

     Данная  работа посвящена специфике зарубежных моделей управления. По своей сути это своеобразных стратегии управления организацией и их ресурсами - как производственными, так и человеческими.       Причиной интереса к данным моделям стал высокий уровень развития этих стран, прогресс их промышленности, который, по моему мнению, может быть объяснен особенностями подходов к управлению. Американская и японская, Немецкая и французская системы управления позволяют добиваться высоких результатов во всех сферах экономики, а получаемая предприятиями прибыль становится довольно веской причиной задуматься о правильности российских концепций управления. Этим объясняется актуальность изучения особенностей американской и японской моделей менеджмента.          Развитию теоретических взглядов посвятили свои работы:  Виссема X. Вудкок М., Грейсон Д., О'Делл К. Мескон М.Х. Шейное В.П. Шонбергер Р. Социологический журнал, Федотова, Л.Н.       Обьект исследования: ООО «Дез.Центр» проводит работы по дезинсекции (обработке от  различных насекомых (тараканов, мух, комаров, бытовых болх и т.д)) и дератизации(обработке от различных грызунов (мышей, крыс, сусликов и т.д)), дезинфекции (обеззараживание), тем самым, предупреждая возникновение и распространение различных опасных для жизни и деятельности человека заболеваний, эпидемий, переносимых и распространяемых насекомых и грызунами.       

Предмет исследования: Зарубежные модели управления используемые в российской практике. 

Хороший руководитель знает, что в силу высокой  степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Именно поэтому необходимо изучать, а затем, возможно и заимствовать, опыт других, более успешных на данный момент экономических систем (будь то национальных экономик или отдельных предприятий).

Таким образом, цель данной курсовой работы является сравнение использования иностранного опыта на российских предприятиях.      Задачами исследования являются:         -произвести анализ Японской и Американской модель управление           -произвести анализ Немецкой и Французской модели управления              - выявление тенденций использования зарубежного менеджмента на    российских предприятиях.

                                                                                                                                        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические  основы зарубежных моделей  управления, используемых в российской практике

1.1. Анализ Японской и Американской модели управления

      Сравнительный анализ американской и японской модели управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой экономике, представляется важным  потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в российских условиях.      Первопричина отличий американского и японского стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры людей, а значит, определяет стиль менеджмента компании. Сравнительный анализ организационных культур, преобладающих на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях менеджмента. Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм,  показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы. В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как «каждый за себя». В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы.  [21 ]. При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к формированию целевых установок своей деятельности и построению управленческого аппарата по их реализации следует иметь в виду тот факт, что главной целью любого предприятия является максимизация прибыли. В то же время наблюдаются определенные различия в тактических целях и методах достижения этой главной цели компаниями. Это определяет существенные различия и в конкретных формах и методах управления, в подходах к построению аппарата управления между американскими и японскими компаниями. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что по мнению руководителей этих компаний должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли. В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее развития [17]. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения. Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. Японские компании наибольшую долю средств выделяют на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым увеличивать объем прибыли.           Анализ причин сближения позиций США и Японии на мировом рынке позволяет определить ряд факторов, способствовавших, с одной стороны ослаблению позиций Америки, и, с другой стороны, усилению японского влияния. В книге «Американский менеджмент на пороге ХХI века"»Д. Грейсон и О’Делл приводят следующие факторы, ставшие причиной ослабления лидерства США.

1. Самодовольство  и самоуспокоенность, проявленные Америкой после второй мировой войны в условиях отсутствия конкуренции.

2. Копирование:  если в прошлом США активно  использовали опыт других стран,  то теперь использование другими  американского опыта вызывает  раздражение.

3. Качество американских товаров и услуг, постепенно ухудшающееся в связи с ослаблением внимания к потребителю.

4. Образование,  значительно снизившее свой уровень  в США в последние десятилетия.

5.Протекционизм, неблагоприятно сказывающийся на уровне конкурентоспособности.

6. Размеры  технологического роста стран  Азии не были адекватно оценены  американцами, пока последние не  превратились в серьезных конкурентов.

7. Медленная  реакция, проявленная США в  процессе осознания снижения  уровня собственной конкурентоспособности, не принятие быстрых и действенных ответных мер.

8. Активность  американских компаний, сниженная  по сравнению с новыми конкурентами.

9. Слабое  реагирование: утрата гибкости вследствие  большого числа законов, традиций, привилегий, моделей управления  и правил, ослабивших возможности быстрого реагирования.                  В противовес причинам ослабления позиций США в мировой экономике выделяются некоторые факторы, которые являются реальными источниками усиления конкурентоспособности Японии.

1. Всеобщее  внимание к учебе, являющееся самым главным конкурентным преимуществом Японии длительного действия. Культ учебы сохраняется в Японии всю жизнь, выражаясь в интенсивных  внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения.

2. Быстрая  приспособляемость к изменяющимся условиям, способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии и различным потрясениям.

3. Целеустремленность, очень высокая работоспособность,  являющаяся следствием образа  жизни и системы образования японцев.

4. Бесконфликтность  японского общества, отсутствие  разобщенности, антагонизмов и  сутяжничества в японском обществе  по сравнению с американским.

5. Эффективность  качества товаров и услуг, являющиеся  частью философии и  образа жизни, "состоянием сознания, способом добродетельного поведения".   В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации. В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании. В отличие от американцев, руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга.[17] Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений. В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой ответственности. Это означает, что формальная организационная структура управления в японском варианте не проработана детально в шкале распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении деятельности определенных структурных звеньев - отделений, отделов, служб. При таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом. Упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций. Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т.е. высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны. Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую.             Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно. В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система «рингисей»). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом.         С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто используют такие методы:

• привлечение временных работников в периоды цикличного подъема
• маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании
• переквалификация работников и обучение их новым специальностям
• сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры
• предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию

Все эти  мероприятия, конечно, не гарантируют  стабильной занятости каждому работнику  автоматически. Основная их задача –  сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желаний постоянно повышать производительность и эффективность своей работы. Г.Форд в своей книге «Моя жизнь, мои достижения» разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

• обучение непосредственно на местах
• высокая минимальная оплата труда
• персональные надбавки за продолжительность работы в компании
• создание стимулов к росту уровня жизни – «кто хорошо живет, тот хорошо и работает»
• участие рабочих в прибылях компании, финансирование социального обеспечения
• снижение текучести кадров

Г.Форд сформулировал вполне социалистический философский принцип: «Если Вы потребуете от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальные вознаграждения, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом». В американской культурной среде теория мотивации акцентирована на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного «Я», а, следовательно, и тенденции личности к независимости. Особенностью найма рабочих и служащих в крупных японских корпорациях, является так называемая «система пожизненного найма», согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Такая система охватывает только 25-30 % японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях. [15] Опыт пожизненного найма Японии вряд ли подойдет Российским предприятиям, по причине их не стабильности, но все же на ряде крупных предприятий это можно вполне реализовать, т.к. все же люди пытаются удержаться в стабильно работающих компаниях в которых есть возможность продвижения. Хотя порой продвинуться в профессиональном плане гораздо быстрее меняя одну работу на другую, с повышением должности или просто заработной платы. Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию методов планирования и контроля за исполнением планов. Постоянный работник крупной компании находится в относительно привилегированном положении по сравнению с другими категориями работников. Он в существенной мере застрахован от безработицы. Постоянному работнику крупной компании гарантируется устойчивая заработная плата. Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. При этом величина базовой ставки, а также дополнительных выплат, зависит главным образом от стажа работы в компании, и уже во вторую очередь от качества его работы, уровня образования. Оплата труда по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству. И хотя должное способностям и уровню образования людей отдается, определяющим критерием является возраст и стаж. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз. «Зарплата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышает 10 %, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или в отделе». «Труд сейчас – деньги потом» национальный девиз.