Система управления персоналом

     Жизнью, практикой ставится задача перехода от методов работы в условиях командно-административной экономики к новым методам, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в современных условиях.

     Опыт  передовых организаций и предприятий  России, успешно адаптирующихся к условиям рынка, показывает, что достижение оптимального варианта построения службы управления персоналом возможно через промежуточный этап - формирование отдела управления персоналом. Прохождение промежуточного этапа позволит планомерно и безболезненно для коллектива перейти к новым условиям и методам работы.

     На  промежуточном этапе между традиционной кадровой системой и системой управления персоналом, подлежащей постепенному формированию, следует идти , прежде всего, по пути расширения и обогащения функций отдела кадров и других действующих подразделений, работающих по-старому.

     Накопление  опыта, подготовка и переподготовка кадров, работа в рамках отдела персонала создадут условия для постепенной передачи функций вновь создаваемым специализированным подразделениям и формирования современной системы управления персоналом. В этот период отдел управления персоналом должен служить штабом, координирующим центром по формированию современной системы управления персоналом, кузницей кадров для ее будущих подразделений.

     Вариант организационной структуры отдела персонала на период перехода к отвечающей требованиям рыночной экономики службе управления персоналом приводится ниже (рис.1). 
 
 

     Рисунок - 1 организационная структура отдела персонала 

     Подобная  оргструктура отдела и соответствующие  функции его подразделений отвечают концепции управления персоналом на ближайшую перспективу. В обобщенном виде основная цель функционирования современного отдела персонала сводится к обеспечению соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

     Цель  отдела персонала структурируется  на цели его подразделений (секторов, групп, отдельных специалистов), достижение которых обеспечивается выполнением соответствующих функций. Ниже приведен перечень основных функций подразделений отдела персонала на примере организации средней численности (до 500 чел.):

1. Сектор планирования и найма рабочей силы: определение потребности в кадрах; отбор кадров; заключение трудовых договоров; оформление кадровых документов; ведение делопроизводства отдела.

2. разработка проектов систем оплаты труда, тарифных ставок, окладов, положений о премировании; разработка системы материальной и моральной мотивации труда; изучение производительности труда, выработка мер по ее повышению; организация и участие в разработке должностных инструкций.

3. Сектор трудовых и дисциплинарных, отношений: учет использования рабочего времени персоналом; учет и анализ нарушений трудовой дисциплины; учет работников, подлежащих замене (собирающихся уходить на пенсию, планирующих увольнение, длительное лечение); оформление поощрений и взысканий; учет текучести кадров.

4. Группа профориентации и социальной адаптации: ознакомление вновь принятого работника с правилами внутреннего распорядка, этическим кодексом организации, с возможностями профессионального и карьерного роста, способов реализации своих потребностей с помощью организации и т. п.; изучение и анализ конфликтных и стрессовых ситуаций; организация в необходимых случаях психотерапии.

5. Группа подготовки и продвижения персонала: организация проведения обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров, разработка проектов деловой карьеры руководителей и специалистов; заключение договоров на проведение производственной практики в организации.

6. Группа изучения и оценки персонала: оценка эффективности работы персонала; проведение аттестации кадров; подготовка предложений по повышению (понижению), переводу, прекращению трудового договора; разработка программ ротации руководящего состава, продвижения персонала; подготовка проектов договоров с органами рабочего самоуправления.

7. Группа повышения качества трудовой жизни: организация работы по обогащению содержания труда; контроль за соблюдением законодательства о труде; оформление различных льгот, ссуд, дотаций; ведение договоров медицинского страхования; оформление пенсионных дел, работа с ветеранами.

8.Специалист  по охране труда  и технике безопасности: изучение условий труда персонала, разработка и контроль за осуществлением программ по обеспечению безопасных условий труда; организация медицинского обслуживания персонала; разработка инструктажей по технике безопасности; учет и расследование несчастных случаев; организация материального обеспечения охраны труда.

    Таким образом, организационная структура  системы управления персоналом это  совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и должностных лиц, основным структурным подразделением которого является отдел кадров либо, благодаря переходу к рыночным отношениям, формирование службы управления персоналом может осуществляться через промежуточный этап - отдел управления персоналом организации. Структура управления организацией даёт представление об её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Совершенствование системы управления  персоналом

     2.1 Методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом.

     Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей  системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом. Раскроем сущность основных из этих методов (Приложение А).

     1) Методы внедрения. Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления. Материальное и моральное стимулирование нововведений. Привлечение общественных организаций.

     2) Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

     3) Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

     4) Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

     5) Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

     6) Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

     7) Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

     8) Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

     9) Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

     10) Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

     11) Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

     12) В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

     13) Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

     14) Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

     15) Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

     16) Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.