Роль зв’язків з громадськістю у запобіганні кризових ситуацій та їх розв’язання

5. Просторікування, що вражають роздратування своєї безпідставної пишномовності. 
6. Конфронтація, що дає привід іншим роздмухувати проблему і нагнітати обстановку. 
7. Судове оскарження, яке неминуче робить криза ще більш очевидним і може призвести до менш розумною розв'язки.

     Якщо  говорити в цілому, то протягом перших найбільш критичних після виникнення кризи годин першочерговими є  два питання: що робити і що говорити. Сенсом діяльності має стати не просте реагування на розвиток кризи, а розробка стратегії його стримування і випередження. Щоб уникнути подальшого поглиблення ПР-кризи, організація повинна якомога швидше оцінити ситуацію, визначити найбільш уразливі місця в ній, звернувши особливу увагу на можливу загрозу життю людей і небезпека забруднення навколишнього середовища. Причому в полі зору повинна знаходитися не просто проблема спостереження за найбільш вразливими місцями, а оцінка їх з точки зору помітності і можливості залучити до себе надмірне, емоційно забарвлене увагу. Якщо подібних місць декілька, їх слід розібрати в залежності від ступеня значущості. Дуже важливо передбачити сценарії вірогідного  розвитку кризових подій і заздалегідь підготувати проекти повідомлень і заяв. 
Потім організація повинна приступити до практичних дій, спрямованих на приборкання і подолання кризової ситуації. 

     Фахівці з паблік рилейшнз рекомендують зробити наступні практичні кроки: 
1. Зайняти чітку, недвозначну позицію, В умовах кризи організація не повинна виглядати занадто прямолінійною. Їй слід бути досить гнучкою, щоб реагувати на зміни у розвитку подій, але в той же час при підтримуватись своєї принципової позиції і відстоювати її. 
2. Залучити до активних дій вище керівництво. Керівництво  зобов'язана бути не просто втягнутим у вирішення кризових ситуацій (на практиці це трапляється завжди), але і наочно доводити іншим свою участь у подоланні кризи. Керівник не повинен тільки сидіти в кабінеті і так роздавати розпорядження на відстані, йому потрібно бувати в крити чеських місцях, з'являтися на публіці.

  3. Активізувати підтримку з боку «третьої партії». Організація повинна заручитися підтримкою щодо своєї позиції з боку відомих аналітиків, провідних каналів інформації, авторитетних незалежних учених чи спеціалістів, а також юридичних органів. Справі може допомогти кожен, хто користується повагою і наділений великими повноваженнями 
4. Організувати присутність на місці подій. Керівники зобов'язані з'являтися там, де ситуація найбільш критична. Коли в 1984 році стався вибух на хімічному за воді компанії «Юніон карбайд» в Бхопале, що забрав життя тисяч людей, глава цієї компанії негайно вилетів із США до Індії на місце події. Його присутність там показало, що компанія глибоко сумує з приводу трагедії. З іншого боку, коли в районі Аляски вилилася нафта з танкера компанії «Exxon», остання програла свою ПР-битву після того, як її голова заявив, що у нього є важливіші справи, ніж летіти на Аляску. 
5. Централізувати комунікації. В умовах будь-якого кризи потрібно терміново призначити людину, що відповідає за розповсюдження інформації, і сформувати команду для забезпечення роботи. Така особа - це ключова фігура, Уповноважена виступати із заявами від імені організації. 
6. Налагодити співпрацю із засобами масової інформації. Під час кризи журналісти ведуть себе зухвало, стають наполегливоі. Вони готові опуститися до будь-якого рівня, аби отримати інформацію. Але це не слід переносити на конкретних працівників засобів ком комунікації. Потрібно сприймати засоби інформації як своїх друзів-опонентів і роз'яснювати їм свою точку зору щодо кризи Перетворивши їх на ворогів, організація лише програє. 
7. Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників в курсі справи, можна тим самим забезпечити, наскільки це можливо можна в умовах кризи, нормальне функціонування організації. Службовці - її найближчі союзники, тому в жодному разі не можна тримати їх у невіданні. 
8. Дивитися на кризу широко. Керівництво організації за часту виявляє низьку активність на початку кризи і надмірно реагує на його посилення. Необхідно уникати зайвого нагнітання окремих ситуацій. Така поведінка може занадто дорого коштувати. 
9. Заздалегідь думати про позиціонування організації після подолання кризи. Потрібно концентрувати увагу на повідомленнях про ті кроки, які зробить організація для подолання кризи Вона повинна взяти провину на себе, якщо це необхідно. Але потім потрібно швидко сконцентрувати увагу на тому, що робиться зараз, а не на допущених помилках. 
10. Здійснювати постійний моніторинг і оцінку протікання кризи. Вивчення громадської думки у кризових ситуаціях повинно бути всеохоплюючим. Треба тримати руку на пульсі думок ваших співробітників, споживачів, постачальників, інвесторів, а в разі необхідності - і широкої громадськості, перевіряти, чи спрацьовують інформаційні повідомлення, що спрацьовує краще, а що гірше, і вносити відповідні корективи. 
 
 

4. Комунікація в кризових ситуаціях

     Основний  принцип комунікацій при розв'язанні кризи - не замовчувати події. Найбільш ефективні комунікації будуються  за правилом - надавати достовірну і  повну інформацію. Нерідко першим поривом керуючих є «Давайте почекаємо, поки отримаємо всі факти». Однак, погані новини не стають з часом краще. Не повідомляючи нічого, організація тим самим уже демонструє своє рішення. Це гнівить ЗМІ та ускладнює проблему. З іншого боку, недосвідчена нервова і зайво емоційна споук-персона може виявитися ще гірше. 
         «Скажи все і скажи це швидко!" - Має стати основним правилом кризових комунікацій. Якщо інформація доноситься до мас швидко, чутки припиняються і нервозність різко падає. 
Планування - один з найважливіших кроків в управлінні кризою. Справжнім ворогом превентивного планування є поширену думку «це не може трапитися тут». Саме така ситуація склалася для NASA, цієї величезної і владної організації, відразу після вибуху шатла  Challenger в 1986 р. Схожа ситуація передувала чорнобильським подіям. 
Коли криза вибухає, організація повинна оцінити свої комунікації, особливо оцінюючи запити ЗМІ, відповідаючи на наступні питання:

     Яка користь від співпраці зі ЗМІ? Якщо інтерв'ю абсолютно марно для організації, тоді не потрібно так ти його взагалі. 
• Який ризик? Відповідь залежить від того, які відносини складались зі ЗМІ, хто бере інтерв'ю, скільки є часу на підготовку до нього, як і міра юридичної відповідальності, яких збитків зазнає організація, якщо те, що потрібно було сказати, стане відомо і без інтерв'ю. 
• Чи існує можливість донести повідомлення? Чи дозволить цей інформаційний канал чітко донести зміст повідомлення організації до відома громадськості? 
• Чи варто дана аудиторія таких зусиль? Часто конкре ний телеканал чи будь-яка газета, поширюють зі спілкування, можуть виявитися далекими від того сегменту громадськості, який цікавить організацію. 
• Як відреагує керівництво? Важливим чинником при оцінці необхідності виходу на аудиторію є ймовірна реакція на це керівництва. Рано чи пізно, все одно йому доведеться давати пояснення з приводу тих чи інших рекомендацій і дій. 
• Чи дозволяють офіційні повноваження задовольнити про суспільних запит? Іноді справа полягає саме в цьому, хоча юрисконсульти компанії часто не узгоджуються з цим. 
• Чи є кращий шлях? Це принципове питання. Якщо є можливість уникнути інтерв'ю неконтрольованого засобу інформації, не слід його давати. Хоча вихід на потрібну громадськість за допомогою преси часто є найкращим засобом комунікації в умовах кризи. 
         У кінцевому результаті процес комунікації в умовах кризи за висить від жорсткої оцінки ризику і корисності оприлюднення інформації. Ефективність спілкування також залежить від того, якою мірою враховуються рекомендації високопрофесійних і досвідчених піерменов. Виклик, киданий кризами, вимагає індивідуального підходу, уваги до особливостей загострюються в цій ситуації проблем. Ніхто не може дати гарантії, які саме дії по можуть організації успішно вийти з кризи Але одне безперечно. Професіоналізм піермена випробовується тим, наскільки він здатний, подібно лоцману, провести організацію крізь кризу, минаючи мілини.

Висновок 

Рекомендації  щодо успішного подолання кризи.

1.Організаційна служба ПР повинна розробити ясну і чітку позицію щодо того, що відбувається. Гнучка реакція на розвиток подій повинна поєднуватися з чіткими орієнтирами з принципових питань. 
2.  Залучення вищого менеджменту у вирішення ситуації повинна бути видимою для громадськості. Громадськість повинна бути переконана, що вищий менеджмент рішуче і ефективно працює над розв'язанням кризи. 
3.  Активізація підтримки третьої сторони, авторитетної для громадськості, сприяє вирішенню кризової ситуації. 
4.  Забезпечення присутності вищих керівників компанії на місці події демонструє громадськості занепокоєність компанії відбувається. Так, голова ради директорів Union Carbide вилетів до індійського р. Bhopal в 1984 р., коли вибух заводу цієї компанії убив тисячі людей (Seitel, с. 453). Його поїздка щонайменше продемонструвала увагу до події. У 1989 р. танкер компанії Exxon перекинувся в одному з портів Аляски і пляму нафти розлилося площею в 1300 квадратних миль. Голова Exxon Rawl заявив, що у нього є важливіші справи, ніж політ . Цим він програв ПР-бій. 
5. Комунікації повинні бути централізовані. У будь-якій кризі слід заснувати точку комунікацій - відповідальна особа і створити команду його підтримки. Ця людина і тільки він повинен бути уповноважений заявляти позицію компанії. 
6.  За мас-медіа треба співпрацювати. У кризових ситуаціях журналісти нав'язливі - вони рвуться в усі двері, щоб дістати історію. Не слід сприймати це персонально, їх треба розглядати як дружніх супротивників і пояснювати ваше бачення кризи. Перетворення журналістів у ворогів лише посилить напругу. 
7.  Не можна ігнорувати зайнятих. Забезпечення інформованості зайнятих допомагає зберігати нормальне, наскільки це можливо, функціонування компанії. Зайняті - найближчий союзник менеджменту в кризі, тому не можна тримати їх у невіданні. 
8. Кризою слід управляти як процесом, бачити його в перспективі. Часто менеджмент недостатньо реагує на початку кризи і надмірно реагує у міру наростання кризи. 
9.  Позиціонування організації - відновлення позитивної репутації слід активно починати до моменту зниження напруженості кризової ситуації. З самого початку кризи важливо сконцентруватися на висвітленні кроків, які здійснює організацією щодо подолання кризи. Слід визнати провину, якщо вона є. Але потім треба швидко сфокусуватися на тому, що організація робить зараз, а не на тому, що йшло неправильно. Візити ключових фігур значущих для організації аудиторій, презентації з висвітленням у ЗМІ допомагають показати громадськості - організація дістала уроки і контролює ситуацію. 
10.  Послідовно відстежуйте і оцінюйте процес за допомогою опитувань, наприклад. Необхідно вимірювати пульс зайнятих, споживачів, постачальників, дистриб'юторів, інвесторів і широкої громадськості. Визначте, чи доходять ваші повідомлення до аудиторії. Постійно перевіряйте - які аспекти програми працюють, а які - ні і робіть відповідні корективи. 
11.  Спрямовані комунікації із зайнятими, а особливо періодичні випуски відео-, радіо новин повинні відображати розвиток кризи і роботу організації щодо її подолання. Концентровані кампанії щодо реалізації змін, викликаних кризою, дозволяють відновити довіру зайнятих до менеджменту. Це позитивно впливає на відновлення довіри до організації споживачів.

Використана література

1. Алешина И.В. Паблік рілейшнз для менеджерів й бізнесменів. М. 1997.
2. Блэк Сэм. Введение в паблик рилейшнз. Ростов-на-Дону “Феникс”, - 1998.
3. Королько В.Г. Паблік рілейшнз. Наукові основи, методика, практика. – К.: “Скарби”, 2001.
4. Почепцов Г. Паблік рілейшнз. – К: “Знання”, 2001.

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ  ВАДИМА ГЕТЬМАНА 
 
 

Реферат

З зв’язків з громадськістю

На  тему : «Роль зв’язків з громадськістю  у запобіганні кризових ситуацій та їх   розв’язання» 
 
 
 
 
 

Виконала:

Студентка 2 курсу 1 групи

6506 ФІСіТ

Паєта Інна 
 
 
 
 
 
 

Київ-2010