Принципиальные характеристики инновационного и традиционного подходов к управлению трудом

Вначале - краткое знакомство с производственным предприятием, о котором пойдет речь.

ОАО "Московский экспериментальный завод древесностружечных плит и деталей" (ОАО "МЭЗ ДСП и Д" торговая марка "Плитпром") - крупнейший производитель древесностружечных плит (ДСП), ламината (ЛДСП), мебельных деталей, кромочного материала. Численность персонала составляет около полутора тысяч человек. Человеческие ресурсы представлены здесь в самом широком диапазоне (и с точки зрения специализации, и с точки зрения уровней управления): рабочий персонал от 3 до 3 разряда, инженерно-технические работники, специалисты (финансисты, бухгалтеры, программисты, маркетологи, sales-менеджеры, HR-менеджеры, менеджеры по логистике и т. п.), руководители среднего звена, топ-менеджеры.

С каждым годом усложняется техника, технология производства, завод расширяется, бурно меняется внешняя среда, и наравне с этим растет потребность в обновлении знаний и навыков сотрудников. Также разноплановая категоричность персонала диктует самые разнообразные подходы к его обучению. Поэтому перед службой персонала компании встала серьезная проблема создания целостной системы обучения, в которую были бы вовлечены все уровни персонала в соответствии с целями компании и потребностями каждого сотрудника.

Работа началась с анализа внутренней ситуации в компании и внешней ситуации на рынке. Приняв во внимание стратегические цели компании, отдаленное месторасположение организации (п. Подрезково Московской области), градообразующую роль предприятия, существующую на заводе систему обучения, уровень квалификации персонала (по объективным данным: личные дела, повышение квалификации сотрудников за последние 5 лет), мониторинг учебных центров и предлагаемых программ, служба персонала пришла к выводу, что потребности предприятия в полном объеме не сможет удовлетворить ни один учебный центр.

Диапазон запросов простирался от основ менеджмента до тонкостей в технологии производства древесностружечных плит, обслуживания систем гидравлики и пневматики цехового оборудования, систем КИП и А, не говоря о широком спектре повышения квалификации сотрудников в области охраны труда и техники безопасности. Также мониторинг цен на рынке образовательных услуг показал, что предполагаемые потребности, полностью реализованные за счет внешнего обучения, многократно повысили бы бюджет обучения. Более того, порой достаточно сложно адаптировать стандартные рыночные программы под цели и задачи конкретного предприятия.

Придя к этим выводам, служба персонала предложила руководству проект создания на базе компании Центра внутризаводского обучения и развития персонала "Плитпром" (далее - ЦВО и РП).

Этапы создания и внедрения программы обучения

В основу создания ЦВО и РП были заложены серьезные наработки в сфере обучения, которые развивались и совершенствовались вместе с развитием предприятия. Были разработаны корпоративные регламенты ("Положение о системе обучения" и "Положение о ЦВО и РП"), описывающие технологии работы в области организации внутреннего и внешнего обучения. Таким образом, определились основные цели учебного центра:

      подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

      систематическое обновление знаний работников предприятия;

      повышение профессиональной культуры сотрудников;

      оптимизация корпоративной культуры компании.

В разработку программы обучения был заложен ряд стандартных принципов:

1.      Дифференциация по отдельным категориям работников (создание однородных групп либо по должностному уровню, либо по функциональному признаку).

2.      Комплексный охват (вовлечение персонала через обучение в единую технологию/систему деятельности "сверху - вниз", с обеспечением преемственности знаний и навыков от уровня к уровню по нисходящей: одной и той же технологии обучаем сначала группу топ-менеджеров, затем средний управленческий персонал, затем рядовых сотрудников).

3.      Непрерывность обучения (введение "учебного года", который начинается в сентябре и заканчивается в июне; некий стимулирующий эффект - аналогия со школой, институтом).

В целях создания адекватной для компании программы обучения важно опираться в ее разработке на максимально полную информацию об истинных потребностях в обучении. Источниками потребностей в обучении служат:

      стратегические цели компании;

      результаты аттестации;

      планы развития резервистов (в части программы индивидуального обучения перспективного сотрудника);

      заявляемые потребности в обучении со стороны руководителей структурных подразделений (после формирования заявки руководителю и сотруднику, отвечающему за организацию обучения, необходимо обсудить каждый ее пункт);

      нормы охраны труда и техники безопасности.

В целях выявления потребности в обучении со стороны структурных подразделений была разработана анкета-заявка (приложение 1 к статье), которую должны были заполнить руководители подразделений и утвердить у директоров по направлениям. Так как учебный год начинался на предприятии в сентябре, заявочная кампания проводилась в июле. Был выпущен соответствующий приказ по предприятию за подписью генерального директора. Срок заполнения данной анкеты составил 15 дней. В конце августа - формирование программы на год, защита программы и бюджета обучения на совете директоров.

Таким образом, в зависимости от категории персонала и целевой установки ЦВО и РП были разработаны учебные программы по четырем направлениям:

      обучение топ-менеджеров (1 раз в 3 месяца);

      обучение среднего управленческого персонала (1 раз в месяц);

      обучение персонала подразделений (АУП, ИТР, специалистов) в группах до 30 человек (1 раз в месяц);

      обучение рабочего персонала: повышение квалификации, аттестации и допуски по охране труда и технике безопасности, приобретение смежных профессий (постоянно).

Причем учебные программы для каждого уровня персонала имели свою "изюминку".

Для среднего управленческого персонала и персонала подразделений были разработаны 48-часовые программы с учетом двух блоков:

      специализированного (профессиональные знания и умения);

      общекультурного (этические нормы, основы этикета, основы делового общения, психология управления, конфликтология, основы российского законодательства и т. п.).

Для рабочего персонала и инженерно-технических работников проводилось обязательное повышение квалификации, повторные проверки знаний в соответствии с нормами техники безопасности и охраны труда, причем были даже оформлены лицензии на первичное обучение профессии "стропальщик" - востребованную на заводе. В положении о системе обучения был составлен специальный перечень профессий и периодичности аттестаций и проверок знаний, по которым и версталась программа обучения рабочих и МТР. На предприятии функционировала своя квалификационная комиссия во главе с техническим директором.

По окончании обучения (в последний день занятий) обязательно проводилась обратная связь: участникам предлагалось заполнить бланк опроса по результатам обучения (около 10 вопросов), которые затем обобщались и учитывались при разработке новых программ.

Более того, для ЦВО и РП был разработан внутренний фирменный диплом о прохождении обучения в Центре. Вместе с дипломом соответствующей обучающей организации он вручался в торжественной обстановке генеральным директором и директором по управлению персоналом, что, безусловно, являлось для сотрудников предприятия стимулом дальнейшего развития. Количество и качество программ, пройденных сотрудником в ЦВО и РП, учитывалось в период аттестации.

Важно отметить, что:

      бучение проводилось не только внутренними наставниками, но и специалистами, привлеченными из других учебных центров;

      ЦВО и РП также организовывалось индивидуальное обучение сотрудников предприятия: были налажены связи с профильными вузами, мебельным колледжем, АНХ при Правительстве РФ, РЭА им. Плеханова, рядом компаний, специализирующихся на краткосрочном обучении;

      ЦВО и РП "Плитпром "уже на первом году работы снискал популярность и уважение среди сотрудников, руководства; стали поступать многочисленные заявки на обучение персонала предприятий, родственных "Плитпрому", а также от предприятий-клиентов;

      быстрому внедрению и адаптации ЦВО и РП "Плитпром", а также приобретению известности способствовал выпуск внутрифирменной газеты "Вестник Службы управле­ния персоналом", где была рубрика анонсов будущих программ и отчетов по проведенному обучению;

      если в первый год акцент ставился на развитие топ-менеджеров, то программа второго года делала упор на обучение среднего управленческого персонала. Идея развития и закрепления среднего звена родилась благодаря результатам социологических исследований: средний управленческий персонал владеет секретами мастерства, спецификой производства, состоит из кадровых сотрудников (стаж работы на предприятии от 3 до 7 лет), но чувствует себя несправедливо отодвинутым на второй план, хотя основная исполнительская работа лежит на нем.

Акцент на внутреннее обучение уже по итогам первого учебного года позволил сделать ряд выводов о его очевидных достоинствах:

      значительное уменьшение затрат на обучение;

      быстрая реакция на изменения внешней и внутренней среды;

      адаптивность внутренних программ;

      снижение текучести персонала (по данным социологических исследований, около четверти рабочего персонала трудятся на предприятии, так как прошли обучение по профилю деятельности предприятия, особенно данная тенденция прослеживается среди молодежи с небольшим стажем работы);

      снижение сопротивляемости нововведениям;

      оптимизация корпоративной культуры;

      стимулирование персонала к саморазвитию.

Взгляд эксперта

Каболова И.В., главный специалист отдела трудовых отношений и развития персонала ОАО "Альфа-Банк"

Данный опыт может быть полезен любым организациям вне зависимости от их видов деятельности и численности персонала, так как иллюстрирует основные составляющие успешной системы обучения персонала в компании:

1.      Определение потребностей в обучении, исходя из стратегических задач компании.

2.      Создание единой системы и составление единого учебного плана для всего предприятия.

3.      Использование различных форм обучения (семинары, тренинги, круглые столы, обучение на рабочем месте и т. п.), исходя из категории персонала, поставленных задач и тематики обучения.

4.      Индивидуальное развитие сотрудников в контексте развития всей организации.

5.      Активное вовлечение управленческого персонала разных уровней в процессе обучения их подчиненных.

6.      Оценка эффективности обучения и постоянный мониторинг результатов.

Хотелось бы обратить особое внимание на два момента:

1.      Соответствие обучения стратегическим задачам компании, а не сиюминутным проблемам, вовлечение высшего руководства компании в принятие решений по обучению персонала.

2.      Системный подход к обучению, тесная связь обучения с подбором и оценкой персонала, системой оплаты труда и мотивации, корпоративной культурой.

Недостаточное внимание к вышеназванным моментам может свести на нет все усилия по обучению и развитию персонала.

Список использованной литературы:

1.Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации.- М.:Дело,1993

2.Денисенко Г.Ф. Охрана труда: Учеб.пособие для вузов.- М.: Высшая школа,1985

3. Силин А.Н. Управление персоналом. – Учебник по кадровому менеджменту. – Тюмень: «Вектор Бук», 1995.

4. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учеб.для вузов.-М: Высшая школа, 1996.

2