Принципиальные характеристики инновационного и традиционного подходов к управлению трудом

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство лич­ной ответственности за порученное дело; чуткое и вниматель­ное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплиниро­ванность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квали­фикации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества; умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые пись­ма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентиро­ваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение уви-: деть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, эн­тузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрали­зовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обо­снованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, поря­дочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скром­ность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хоро­шее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать пре­тендент на эту конкретную должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджеров по управлению персоналом входят:

• выбор критериев отбора;

• утверждение критериев отбора;

• отборочная беседа;

• работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

• беседа по поводу принятия на работу;

• проведение тестов;

• конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек  работал в данной организации; Трудовой стаж измеряется различны ми способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отка­зываются от процедуры, принимая другие предложения.

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и

анкеты претендента на должность

Беседа по найму

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинский осмотр

Принятие предложения о приеме

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда пред­почтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или, линейный руководитель проводит с ним предварительную бе­седу. При этом в организациях применяются общие, правила бе­седы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих лич­ностных качеств. После этого заявитель направляется на следу­ющую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную  беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и  складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо формализованные; выпол­няемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен ин­формацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрица­тельно сказывающиеся на процессе отбора.

Тестирование. Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагае­мом месте.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявле­ния о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомен­дательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой пись­му может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо инте­ресующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами яв­ляются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, что­бы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвра­тить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчи­вается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

3.      Охарактеризовать методы обучения персонала, которым отдает предпочтение ваша организация. Оцените их эффективность и предложите направление совершенствования. Определите потребность в обучении персонала на ближайшую перспективу

Комплексная система обучения и развития персонала тесно взаимосвязана с другими аспектами работы с персоналом (оценка, подбор, стимулирование и т. п.) и базируется на потребностях организации в целом.

Ее основные этапы характеризуются разработкой следующих составляющих:

1.      Миссия обучения и развития (в контексте общей миссии организации) отвечает на вопрос: каково место обучения и развития персонала в достижении целей организации? Должна быть одобрена высшим руководством и доведена до всех сотрудников.

2.      Политика отражает основные направления и принципы осуществления миссии. Должна быть формализована в виде письменных документов ("Концепция обучения и развития персонала", "Положение об обучении и развитии персонала" и т. п.), утвержденных высшим руководящим органом компании (правлением, советом директоров, приказом генерального директора).

3.      Инструменты воплощения

3.1. Определение стандартов деятельности и регламента действий. Стандарты могут касаться как деятельности сотрудников, так и организации в целом. Они определяются как руководством компании (например, компетенции сотрудников, ключевые показатели деятельности (KPI) –объемы / прирост продаж, процент брака, и т. п.), так и извне: законодательство, ГОСТы, международные стандарты (GAAP, ISO и т. п.). Регламент определяет, кто и что делает, в какой последовательности и в какие сроки, ответственность сторон в процессе взаимодействия и необходимые для заполнения документы;

3.2. Определение потребностей в обучении. Формы и методы зависят от целого ряда причин: тип предприятия, количество сотрудников, сроки, бюджет, уровень детализации, но в любом случае они должны соотноситься со стратегией и бизнес-"' планом предприятия;

3.3. Постановка конкретных целей обучения на конкретный период (обычно - полгода, год) с учетом приоритетов бизнеса. Цели должны быть Конкретными, Измеримыми, Достижимыми, Реалистичными и Определенными во времени;

3.4. Реализация - организация и проведение обучения на основе двух утвержденных документов - учебного плана (включающего целевые группы обучающихся, темы учебных программ, сроки их проведения) и бюджета.

3.5. Оценка эффективности путем сравнения реальных результатов обучения с поставленными целями и обратная связь со всеми участниками процесса (сотрудниками, группой, руководителем, тренером, отделом обучения).

Инструменты реализации системы обучения подлежат регулярному пересмотру с целью их совершенствования в процессе работы, а также в связи с изменением текущих бизнес-задач и внешней среды, тогда как миссия и политика являются своего рода путеводными звездами для организации и разрабатываются на гораздо более длительный срок.

Этапы создания комплексной системы, обучения и развития персонала:

         миссия;

         политика;

         этапы и инструменты воплощения;

         определение стандартов и регламента действий;

         определение потребностей в обучении;

         постановка целей обучения;

         реализация;

         оценка эффективности и обратная связь;

         пересмотр и совершенствование в процессе работы.

Организация комплексного обучения персонала

Персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ.

Развитие человеческих ресурсов - это их изменение в зависимости от стратегических целей компании. Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Поэтому системный подход к развитию персонала - залог процветания компании.

Одной из центральных тем развития человеческих ресурсов является организация обучения персонала компании. В данной статье представлен опыт создания системы обучения сотрудников на промышленном предприятии.