Подходы к построению эффективной системы стимулирования труда в условиях инновационной экономики

     Поощрения должны быть ценны для подчиненного, иначе не будет смысла к ним  стремиться и создавать идеи. Поэтому вся сложность в том, чтобы найти какой-то универсальный вид поощрения для всех сотрудников, проявляющих инновационную активность. Но индивидуальный подход не исключается. Поощрение во всех случаях должно объявляться своевременно, то есть, по возможности сразу же вслед за положительным поступком. Должно быть максимально индивидуализировано, с учетом особенностей работы сотрудников, их личных достижений, но не ущемлять при этом остальных сотрудников. Лучше, если поощрение исходит или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитета, конфликтует с подчиненными, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания подчиненных. Иногда следует предоставить работнику возможность самому выбрать вид поощрения.

     Наказание как вид стимулирования часто  создает иллюзию разрешения сложной  рабочей ситуации, конфликта. Тезис  «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.

     Наказание – это применение каких-либо неприятных или нежелательных мер в отношении человека в ответ на невыполнение установленных требований или нарушение принятых норм и правила поведения. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем. Но ни в коем случае нельзя наказывать подчиненного, если он предложил новый метод работы, распределения задач, а после его применения оказалось, что метод неэффективный. Это совершенно отобьет желание работников к созданию и предложению идей.

     Мотивацию в сфере инновационной деятельности следует рассматривать как необходимый элемент системы управления прогрессивными изменениями на макро- и микроуровне, как источник интенсификации инновационной активности различных субъектов, как действенное средство преодоления инертности их мышления.

     Объективная действительность вызывает настоятельную  необходимость разработки механизма мотивации инновационной деятельности, при правильном построении которого, знании принципов и специфики функционирования в зависимости от конкретных условий, особенностей взаимосвязей составных элементов, возможны сверхрешения в области инноваций. При этом главная идея мотивационного механизма должна заключаться не в принуждении субъектов совершать какие-либо изменения, а в пробуждении интереса к самому содержанию инновационной деятельности. Конечно, никто не может сказать, с достаточной степенью уверенности, как детально действует механизм мотивации, какой силы должно быть мотивационное воздействие, когда сработает мотивообразующий фактор, тем более, почему он сработает в каждом конкретном случае и к какому результату приведет. Но даже понимание структуры и последовательности действия мотивационного механизма инновационной деятельности уже выступает немаловажным фактором для повышения эффективности ее осуществления. 
 

     2.4. Сравнение систем мотивирования инновационной активности в России и Японии 

     Для того, чтобы рассмотреть особенности системы мотивирования инновационной активности работников организации в России, ознакомимся для начала с системой мотивации персонала в японских организациях.

     Ученые  выделяют шесть признаков японской системы мотивации персонала: гарантия занятости и создания обстановки доверительности; гласность и ценности корпорации; управление, основанное на информации; управление, ориентированное на качество; постоянное присутствие руководства на предприятии; поддержание чистоты и порядка.

     Гарантия  занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

     Гласность и ценности корпорации. Когда все  уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

     Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

     Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.

     Постоянное  присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

     Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

     В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

     Достоинства такого управления достаточно высоки, что привело к тому, что в некоторых странах приняты законы об участии трудящихся в управлении производством, на основании которого осуществляется плодотворное сотрудничество между администрацией и трудящимися.

     Российские  организации сегодня отличаются тем, что не акцентируют внимание на персонале, а лишь на эффективности  предприятия. Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений.

     Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно[9].

     Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат. А к чему в данном случае привязан размер выплат, никто не может объяснить. Премия такого рода может только повлиять на решение работника не покидать рабочее место или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года такая выплата вряд ли сможет повлиять.

     Но, как известно, каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года.

     Премировать необходимо каждого сотрудника прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать руководителю [9].

     Критериями  эффективности системы мотивации  являются:

• четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
• понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
• простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

     Вознаграждение  за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех [9].

     Для наиболее эффективного управления российскими  предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

     Для российской практики управления предприятиями  наиболее ценным было бы перенять у  японцев умение, не отрицая традиционного  опыта, постепенно переходить к современным моделям управления [17].

     К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение  о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. 

Заключение 

     Мотивация – совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Существует два основных подхода к изучению мотивации: содержательные теории мотивации и процессные. В развитие содержательных теорий мотивации вложили свой вклад А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д. Мак-Клеланд, и другие. К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.

     Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив – это внутренняя побудительная сила: желание, влечение, ориентация, внутренние целевые установки и др. Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.