Особенности состояния российской системы образования

• как властью пользоваться?
• как власть создавать?
• каково новое лицо власти?
• как мотивировать людей?
• каковы значимые стимулы в педагогической профессии?
• какими инструментами следует пользоваться для изучения собственной организации и самого себя как руководителя?

 
 
Задачи  поддержки управленческой образовательной деятельности

Особого научного внимания требует система  профессиональной поддержки управленческой деятельности в образовании. Поддержка эта необходима в связи с тем, что принятые ранее традиционные и устойчивые техники управленческой деятельности не всегда эффективны в сегодняшней ситуации.

Руководители  сталкиваются с естественным сопротивлением переменам со стороны персонала. Поскольку темп перемен в ближайшем будущем останется высоким, то логично предположить, что сопротивление этим переменам со стороны педагогов в течение длительного времени может осложнять жизнь руководителю организации. При этом необходимо отметить, что, чем выше уровень управления образованием (район, город, область и т. д.), тем с большим отставанием возникает реакция на перемены.

Большая часть проблем, с которыми сталкиваются сегодня управленцы системы образования, - это проблемы организации, ее эффективности, диагностики состояния, ресурсов, организационной культуры, группового поведения, стимулов, ценностей и пр.

Отсутствие  достаточного опыта деятельности руководителя в условиях быстрых изменений ставит задачу мониторинга принимаемых решений. Это является наиболее уязвимой точкой в управлении.

Быстрая децентрализация управления пришла в противоречие с традиционной практикой и технологией управления, которая не соответствует сегодняшним условиям. В результате этого в ряде случаев предпринимаются попытки решать новые задачи с помощью структур и технологий, ориентированных на высокий уровень централизации и стабильность, экстраполировать прежний опыт на новую ситуацию.

Для образовательных  организаций с высоким уровнем  децентрализации, одной из наиболее эффективных управленческих стратегий  является ситуационное управление. В рамках этой концепции одним из наиболее значимых положений является отсутствие инвариантной системы оценок эффективности организации, ее структуры, стиля поведения руководителя, организационного климата, культуры и т. д. Иначе говоря, нет заведомо хорошего или плохого управленческого стиля, способа решения возникающих проблем, организационной культуры, климата и пр.

Ключевым  моментом является адекватность вышеупомянутых и других параметров реальной внутриорганизационной ситуации, миссии организации, ее целям, этапу ее развития, состоянию окружающей среды.

Конечно, теория ситуационного управления не является сегодня новой и актуальной в странах со стабильной общественно-политической ситуацией. Следует иметь в виду, что она создавалась и успешно применялась в периоды достаточно высокой нестабильности и именно в силу этого обстоятельства представляет собой определенную ценность в сегодняшних российских условиях.

При использовании  теории ситуационного управления особую важность приобретают навыки организационного анализа. Учитывая теоретическую неразработанность вопросов типологии организационных ситуаций, становится понятным, что организационный анализ сегодня - прерогатива самих образовательных организаций.

При этом следует иметь в виду, что, пытаясь  развить в рамках поддержки управленческой деятельности (в системе повышения квалификации) навыки организационного анализа, следует опираться на реальный управленческий опыт обучаемых и его рефлексию в учебном процессе.

Один  из существенных, чрезвычайно актуальных для содержания подготовки управленческих кадров вопросов - развитие навыков профессиональной рефлексии.

Действия  людей определяются набором «культурных программ», которые редко ими осознаются, так как кажутся совершенно естественными, а поступки часто единственно возможными. В этом случае задача развития навыков профессиональной рефлексии - сделать явными некоторые базовые «культурные программы», которые образуют систему взглядов руководителя:

• представления об управляемом объекте: коллективе сотрудников, формальной и неформальной структуре организации, ее миссии, целях и задачах;
• представления о типе доминирующей организационной культуры, оптимальных способах принятия решений, разрешения конфликтов;
• представления о предпочтительном стиле профессионального общения и его адекватности организационной ситуации;
• представления о личности подчиненного, иначе говоря, концепция личности сотрудника, его мотивов и побуждений;
• отношение к дифференциации в учебно-воспитательном процессе;
• отношение к командной работе.

Это далеко не полный список системообразующих  представлений руководителя, однако на основании него можно выделить некоторые объекты профессиональной рефлексии в учебном процессе:

• структура организации;
• организационная культура;
• содержание «скрытого» контракта;
• профессиональный стиль поведения;
• отношение к групповой деятельности;
• план и техники планирования;
• политика (отношение к дифференциации в образовании). 

Осознание своей собственной системы управленческих взглядов, основанной на усилении рефлексивного подхода к собственной деятельности, является одной из задач руководителя организации.

Для успешного  достижения этой цели необходимо дать руководителю возможность взглянуть  на организацию и свою деятельность с иных, отличающихся от устоявшихся позиций.

Приводимый  ниже подход к описанию организации  носит концептуальный характер с точки зрения теории и практики подготовки управленческих кадров образования. Рассмотрим его подробнее. Попытка осознать стратегию своей деятельности, собственную управленческую культуру неизбежно начинается с анализа собственных представлений об управляемом объекте.

Представление об организации может  быть двояким.

Первый  вариант. Руководитель может придерживаться мнения, что организация представляет собой механизм, созданный для реализации какой-либо цели (цель поставлена извне). Это предполагает, что организацией управляют только цели, ради которых она была создана, и задача руководителя в этом случае - непрерывно проверять соответствие деятельности поставленным приоритетным целям, а главным акцентом в политике в отношении персонала становится достижение максимального личного профессионализма каждого члена организации.

Координирующие  механизмы деятельности, как правило, требуют участия руководителя более  высокого уровня.

Планирование  осуществляется сверху вниз, поскольку  цели задаются сверху. Контроль - поэтапный. Задача контроля - по возможности устранять отклонения в деятельности от намеченных ориентиров.

В этом случае руководитель может тяготеть к использованию концепции, которую Мак-Грегор обозначил как концепция «X».

    КОНЦЕПЦИЯ «X»:

• люди ленивы;
• люди не любят работу;
• для того чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания;
• люди избегают ответственности;
• у людей мало честолюбия.

Второй  вариант. Организация представляется организмом, все части которого находятся в непрерывном взаимодействии между собой. Этот ответ предполагает, что организация существует и развивается по своим собственным законам, создает свою собственную культуру, имеет свое видение целей и путей их достижения. В данном случае организация может переформулировать цели деятельности. Политика в отношении персонала ставит во главу угла достижение результата и ответственности каждого члена организации.

Координирующие  механизмы - это горизонтальные связи, реализуемые в рамках временных и постоянных, формальных и неформальных групп, создаваемых для решения определенных проблем. Процесс планирования осуществляется снизу вверх, имеет непрерывный характер и происходит на фоне непрерывного переформулирования целей. Контроль выполняет, прежде всего, функцию поддержки.

Такое представление об организации часто  предполагает доминирование у руководителя концепции «Y» (по Мак-Грегору).

    КОНЦЕПЦИЯ «Y»:

• люди являются творцами;
• люди любят работу;
• люди сами управляют своей деятельностью и сами себя контролируют в соответствии с поставленными целями;
• люди готовы принимать на себя ответственность;
• люди обладают творческим потенциалом.

Эволюция  представлений об организации

Можно с достаточной уверенностью говорить о том, что в течение какого-то времени после создания организация  осознает себя скорее именно механизмом. При этом совершенно неважно, какая это организация: школа, детский сад, РОНО, частная фирма и пр. Это тот промежуток времени, когда идет создание организации, когда внешние угрозы достаточно велики, стабильности нет. Все это ведет к консолидации, подчинению своих личных целей и амбиций целям коллективной безопасности, целям, поставленным перед организацией как механизмом.

Однако  по прошествии некоторого времени, при  стабилизации ситуации, при отсутствии угрозы внутри организации возникают взаимодействия, формируются группы, интересы, которые со временем начинают влиять на поведение организации в целом. Возникает собственная культура организации, которая определяет способы ее деятельности.

В некоторых  случаях организация может сформулировать свои собственные цели, весьма отличающиеся от первоначальных. Эти вновь сформулированные цели могут быть не только позитивными. Например, организация может сформулировать (в неявном виде) основную цель как выживание, обращая основные усилия на доказательства своей нужности, создавая видимость деятельности.

Очевидно, следует высказать, возможно, спорное  утверждение, что есть организации, продукт деятельности которых есть сама ВЛАСТЬ. Это министерства, главки, департаменты и пр. Для организаций этого типа присутствие концепции «X», очевидно, в той или иной степени неизбежно и необходимо. Именно в рамках этой концепции появляются определенного рода подзаконные акты, инструкции, приказы, определенного типа отчетность, контроль и пр.

Первое  понимание организации (механизм) ориентирует  руководителя и организацию на власть, статус и контроль. Второе (организм) - компетентность, личные достижения, личную ответственность.

Собственно, из ответа на вопрос, является ли возглавляемая организация механизмом или организмом, следует признание различных функций и позиции ее руководителя.

Ориентация  на ту или другую позицию достаточно полно определяет предпочтения руководителя в отношении использования функционального или поведенческого подхода к управлению организацией.

Функциональный  подход традиционно весьма разработан в России, он хорошо оправдывал себя в ситуации невысоких скоростей изменений общественной ситуации и, очевидно, будет подходить для руководителей, которые рассматривают ситуацию как достаточно статичную.

Поведенческий подход ориентирован на непрерывный  анализ поведения людей и организации  в целом и более подходит для руководителей, рассматривающих ситуацию как динамичную. Вопрос о том, какова реальная ситуация (статичная или динамичная) - вопрос исключительно субъективной (личной) оценки данного руководителя.

Не отдавая  предпочтения ни одному из этих подходов, отметим, что анализ собственной позиции по данному вопросу существенно проясняет для руководителя проблемы развития организации, видения ее будущего.