Особенности кризисных ситуаций

     2 Процесс управления кризисом 

     Специалисты в области "crisis management" отмечают, что управление кризисом – это  последовательность информационно-технологических  действий, направленная на достижение доверия к организации, и также  показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас.

     Французские специалисты формулируют "золотое  правило" концепции кризисной  коммуникации следующим образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации.

     Американские  специалисты выделяют следующие  типичные ошибки при столкновении с кризисом

     1. Нерешительность, что создает  у публики ощущение некомпетентности  и отсутствие подготовки.

     2. Наведение тумана, которое ведет  к ощущению нечестности и нечувствительности.

     3. Ответные меры, которые увеличивают  напряжение, не уменьшая его.

     4. Увиливание, которое создает большие  проблемы, поскольку ничто не  может заменить правды.

     5. Разглагольствование, которое подменяет  действия разговорами.

     6. Конфронтация "подкармливает"  кризис, не давая ему угаснуть.

     7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание прессы. 

     2.1 Работа с внутренней средой  организации 

     Специалисты отмечают, что персонал организации  – один из главных ресурсов в  условиях кризисной ситуации. Стратегия  по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.

     Условно, весь комплекс действий в отношении  персонала, по моему мнению, можно разделить на две составляющих:

     а) Создание кризисной  команды, которая  непосредственно  будет заниматься разработкой кризисной  стратегии и отвечать за ее реализацию

     Такая команда должна включать высших руководителей  функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

     Считаю  целесообразным выделить следующие  функции кризисной команды 

     1) Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий (Идеальным вариантом, конечно же, является прогнозирование и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы зачастую игнорируются. И даже если Ваша организация не представляет собой атомную станцию, все-таки стоит подумать о том, чтобы разработать подобный план действий на случай возникновения кризисной ситуации. Так как риск потери репутации очень велик);

     2) Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

     3) Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

     б) Работа непосредственно  с персоналом организации на всех уровнях

     Участие занятых в разрешении кризиса  очень часто недооценивается. Персонал организации понимает возможный  риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию  изнутри. В отношении персонала  должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.

     Факторы и элементы, определяющие поведение  человека в условиях кризисной ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название "звезда храбрости"

     В соответствии со "звездой храбрости" психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.

     Считается, что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем  повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности. В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции.

     В этой связи на первый план выходит  тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции. Например, компания "Леви Страус" проводила программу борьбы со стрессами , в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения. 

     2.2 Работа с внешней средой организации 

     Работа  с масс-медиа

     Налаживание эффективной коммуникации со СМИ  является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

     Отправным пунктом при разработке кризисной  стратегии является выработка версии. Однако считаю необходимым отметить, что принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации.

     В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считаю, что работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

     Разработка  версии

     Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении.

     Вокруг  выработки необходимой версии строилась  работа Агентства "Имиджленд PR", взявшегося летом 1997 года за информационное обеспечение действий по урегулированию кризисной ситуации в аэропорту "Домодедово". Истоки кризиса были таковы: в 1997 году правительство РФ приняло решение о реорганизации и приватизации Домодедовского производственного объединения гражданской авиации, на базе которого предполагалось создать три предприятия – государственное унитарное предприятие "Администрация аэропорта"Домодедово"; ОАО "Авиакомпания "Домодедовские авиалинии" на основе летно-технического комплекса и ОАО "Аэросервис "Домодедово" на основе комплекса служб аэропорта.

     Данная  ситуация имеет, внутренний вектор направленности, поэтому вся работа команды свелась к необходимой интерпретации ситуации.

     Возвращаемся  к кризису: у данной схемы нашлись противники, начавшие забастовку с требованием отменить решение правительства, ликвидировать созданные в аэропорту АО и провести приватизацию по иной схеме. Забастовщики выдвинули версию: реорганизация нарушит нормальную работу комплекса аэропорта, скажется на безопасности полетов, нанесет моральный ущерб как аэропорту, так и его пассажирам.

     Агентство "Имиджленд PR" вместе с руководителями служб аэропорта сформировали иную версию: забастовку хотят использовать как способ шантажа для борьбы с решением правительства, а не как возможность урегулирования коллективных трудовых споров с работодателем. Требования, предъявленные стачкомом, призваны замаскировать истинные причины акции, имевшие криминальную подоплеку. Большинство забастовщиков составляли грузчики, а теневой оборот почтово-грузового комплекса (ПГК) до реорганизации оценивался экспертами в 250-300 тысяч долларов в месяц. Реорганизация и компьютеризация ПГК позволяли тщательно контролировать прибытие и отправку грузов и наносили серьезный ущерб по "теневому" заработку.

     Оперативное и широкое продвижение второй версии, подкрепленное соответствующими фактическими материалами, привело  к тому, что именно она доминировала в СМИ, ситуация была нейтрализована, а возможные потери от забастовки сведены к минимуму.

     Собственная версия – это, в первую очередь, хороший  шанс взять решение проблемы под  информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя  вмешавшаяся в процесс трансформации  проблемы в источник кризиса –  это возможность дать проблеме имя: "Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти". Таким именем является версия.

     Необходимо  отметить еще один существенный нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ  делят вовлеченных в нее субъектов на "героев" и "антигероев". Если не удается точно определить "антигероя", СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык "героя", борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

     Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая  версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников 

    1 Алешина, И. В. PR для менеджеров и маркетеров / И. В. Алешина. - М. : ГНОМ-ПРЕСС,1997 – 98 с.

    2 Кибанова, А, Я. Управление персоналом организации / А. Я .Кибанова.- М. : Инфра,1997 – 139 с.

    3 Назаров, М. М. Массовая коммуникация в современном мире: методология анализа и практика исследований / М. М. Назаров.-М. : УРСС,1999 – 111 с.

    4 Почепцов, Г. Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением / Г. Г. Почепцов, - М. : Центр,1998 – 238 с.

    5 Чумиков, А. Н. Креативные технологии "паблик рилейшнз" / А. Н. Чумиков.-М .: Профиль,1998 – 295 с.