Организационные патологии

      Неуправляемость. Здесь имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых.

      Чаще  всего неуправляемость дает о  себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, при увеличении численности  и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости кроется в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит иная, причем непредусмотренным образом. Причиной неуправлямости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.

      Обеспечить  управляемость - значит, прежде всего, снять противоречие между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования, в сравнении и т.д. Многим приходится видеть феномен "директора цеха": продвинувшись до верхней ступеньки на своем предприятии, он и заводом руководит как цехом, но просто очень большим. Руководители с трудом меняют "точки" управления, параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности. Стараются покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью работы.

      В чем опасность снижения уровня управляемости? В дезинтеграции, в разобщении и даже в борьбе целей общего целедостижения. Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее, признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, с выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

      Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями. Ведь острота борьбы между адвокатами и прокурорами в суде может досягнуть накала и подойти под едва ли не любое определение понятия "конфликт". Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заводе тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства: кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает лишнюю мороку с переналадкой оборудования и т.п.

      С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный  конфликт насыщается личностным содержанием, когда и него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и прочее. Вот тогда организация делится на враждующие лагеря, где даже нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, и много сил уходит на борьбу. Сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

      Клика. Данным термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции. Клика – это разновидность неформальной группы, интересы и основные цели которой противоречат интересам и целям более широкой социальной среды. Для клики характерно преобладание развитого корпоративного интереса, сравнительно замкнутое и стабильное членство, а также стремление избежать публичной видимости и внешнего контроля. Клики возникают там, где в организационном механизме появляются «пустоты», двузначности, противоречия в формальной организации. Иногда клика возникает противозаконно. К примеру, при намеренном доведении предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Пример: допустим, в области есть статистическое управление, занимающееся сбором и анализом определенной информации. Но тут в областной администрации создается информационно-аналитический отдел, призванный собирать и анализировать ту же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, оставшийся на время без поста после очередных выборов главы области, был пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека и части его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже не считаются предосудительными.

      Преодолению подобного вида организационной  патологии лучше всего способствует введение понятия "клика" в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

      Несовместимость личности с функцией. Рассмотрим, как  пример, владельца и директора собственной фирмы, специализирующейся в сфере делового международного туризма, благодаря неординарным идеям которого фирма достигла расцвета, выросли ее доходы и численность работников. Он человек интуитивного, творческого типа, хорошо порождающий идеи, но не умеющий организовать их выполнение. Любая система, ограничивающая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

      Люди  подобного типа могут быть успешны  в создании бизнеса и в его  обогащении новшествами. Но им противопоказано  заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подбирать умелого администратора для текущего управления. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело пытаться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя. 

      3. Патологии управленческих решений

      Маятниковые решения типа разделить-объединить, централизовать-децентрализовать. Повторение подобных колебаний и составляет этот вид организационной патологии. Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо эффектнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

      Дублирование  организационного порядка. С данной патологией связана ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и так обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции. Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять ею в режиме автопилота. При грамотном управлении максимальное число решений переводится в ранг организационного порядка.

      Дублировать этот порядок в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Однако зловредный принцип такого разделения, конечно, не желая того, он этими действиями вводит. Организационный порядок устаревает и требует обновления, всяческой поддержки, но не дублирования.

      Игнорирование организационного порядка. Данный вид организационной патологии сходен с предыдущими. Хотя суть его в другом - в постоянном нарушении введенных и целесообразных связей и норм, в принятии решений вопреки этим связям и нормам.

      Самый распространенный вариант проявления такой патологии - задания "через голову" нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через две-три головы. В ходе организационной диагностики обычно используется анализ приказов и распоряжений, в том числе и по их адресности. Бывают случаи, когда более 70% заданий, содержащихся в приказах, направлялись с верхнего уровня на третий-четвертый вниз, минуя второй уровень организационной иерархии.

      Почему  это происходит? С одной стороны, самоцентристский стиль руководства  со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. Но, с другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Подобные отношения входят в организационную культуру и вызывают устойчивую дисфункцию. Патологичность таких отношений состоит в подрыве статуса (возможностей, авторитета, эффективности, престижа) руководителей среднего звена, из-за чего их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные. Теряется ценный управленческий ресурс.

      Разрыв  между решением и исполнением. Удивительно, как в российской управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается в качестве самостоятельной стадии и технологии управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна быть связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность и стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажений, изменения условий и т.д.

      Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется в районе 60%. Характерно, что среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей, отвечая на вопрос о подобных причинах, едва ли не с ходу относят всю вину именно на исполнительскую дисциплину.

      Демотивирующий стиль руководства. Им тотально заражено наше управление. Он глубоко сидит в нашей деловой культуре. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. "Дефицит позитивов"' - диагностируют консультанты по управлению характер таких отношений "руководства-подчинения" в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой: так прежде поступали и поступают с ними, так повелось, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к данной стороне отношений их удивляет (если они с этим сталкиваются), но они склонны видеть за подобными жалобами любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и т.д.

      Упущенные возможности огромны: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление данного вида организационной патологии связано с развитием культуры и потому требует немало времени. Начать же имеет смысл с введения этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, в ход заседаний и т.п., в порядок вынесения благодарностей за сделанное, за достижения и т.д.

      Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т.е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

      Инверсия  способна вызывать катастрофический эффект. Например, оптовая фирма решила сделать крупный ценовой маневр на рынке: снизила продажную цену почти до уровня закупочной цены, чтобы вытеснить со своего сектора рынка конкурентов, которые начали проникать туда из смежных секторов. Но у тех устойчивость оказалась выше, и им удалось сместить фокус конкуренции с цены на качество обслуживания с дополнительным набором услуг и перетянуть к себе значительную долю клиентов. К тому же они вошли в сговор против главного конкурента — инициатора этих изменений. В результате они даже расширили свое присутствие на рынке, чего не произошло бы, не начни та оптовая фирма свой маневр. Ясно, что только многовариантная проработка решений в режиме взаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии. 

      4.Заключение

      Организационная патология - устойчивое нарушение оптимального функционирования организаций, дисфункция  организаций. Проявляется в отклонении от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов и т. п.

      Разновидностями организационной патологии являются господство структуры над функцией, социальная дезорганизация, бюрократизм, образование клик. К причинам социальной дезорганизации относятся несогласованность действий, неадекватность методов руководства и внешние факторы (аварии, срывы поставок). Важным средством предупреждения социальной дезорганизации является построение гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения и т.д.

      Что же из всего этого следует? Пожалуй, ответ на этот вопрос можно сформулировать следующим образом. Выше перечислены те болевые точки, наиболее распространенные болезни организационного управления, которые следует лечить. Заранее выписывать "рецепты" на такое лечение не нужно - не получится. Вместе с тем методы, технологии и профессиональный кодекс такого лечения вполне могут быть предложены.