Реферат 
 

По дисциплине: «Социология управления» 
 
 

Тема: «Организационные патологии» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

1. Введение             3

2. Патологии в строении организаций       6

3. Патологии управленческих решений     12
4. Заключение          16
5. Список литературы        18

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Введение

     Патология - 1. раздел медицины, изучающий болезненные  процессы и состояния в живом  организме; 2. отклонение от нормы, уродливая  ненормальность. Какие же процессы в организации делают ее уродливой? Что следует понимать под болезненным состоянием организации?

     Наверное, все согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей, или людей, которые  не болеют. Если сравнить организацию  с организмом, то следует признать, что не бывает и совсем здоровых организаций, однако если у одних - это проявляется в невозможности каждый год увеличивать показатели, то для других - постоянные проблемы, которые делают организацию малоэффективной. Что же тогда норма, а что патология применительно к бизнесу?

     Организационная патология - устойчивое нарушение оптимального функционирования организаций, дисфункция  организаций. Проявляется в отклонении от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов и т. п. Организационная патология — это нарушение равновесия, либо какое-то расхождение с идеалом. Под организационными патологиями принято понимать причины устойчивого недостижения поставленных целей организации. Принято различать следующие патологии: патологии в строении организаций, автаркия подразделений, бюрократия, патологии в организационных отношениях, рассеивание целей и клика.

     Формой  организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными для выполнения той  или иной функции, стремятся  к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства - в цель.

     В нормативном соотношении функция  первична и оргструктура должна подстраиваться под нее, видоизменяясь  по мере эволюции функции. Отклонения от этой нормы возникают тогда, когда какой-либо орган управления формирует собственные цели так, что подчиняет им работу управляемых объектов, или же вырабатывает  псевдофункцию, имитируя увеличение объема полезной деятельности и укрепляя тем самым свою значимость. Организационная  патология проявляется, например, в гипертрофии контроля, в «информационной алчности» (увеличение объема отчетности «снизу»), в преобладании заданий над стимулами, в дублировании управленческих процедур на различных уровнях. Источником организационной патологии являются также непредвиденные последствия формализации правил служебного поведения в организациях. В западной социологии организаций рассматриваются различные модели организационной патологии. Одна из них – усиление роли формальных правил (хотя в определенной мере, как было показано выше, правила служат важным инструментом формирования организационного порядка). Следствием этого является сокращение объема персонализированных отношений в организации и их подмена отношениями «через правила». В этих условиях рано или поздно правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей. Приобретают ценность сами по себе, безотносительно к этим  целям.

     С другой стороны организационная  патология может быть связана  с нейтральностью норм и правил. Определяя рамки желательного поведения, они одновременно дают представление лишь о минимуме приемлемого должностного поведения, т.е. об исполнении обязанностей на низшем уровне. В сочетании с низким уровнем усвоения целей организации это увеличивает расхождение между намеченными целями и достигнутыми результатами, т.е. нарушает баланс в более широких организационных масштабах. Достижение равновесия в группе вызывает нарушение его в организации в целом. В ответ на это руководство принимает меры к усилению, детализации контроля над исполнением, что вступает в противоречие с первоначальным принципом опоры на систему формальных, безразличных правил.

     С целью повышения управляемости  организации руководство делает упор на делегирование авторитета, т.е. наделение большими полномочиями подчиненных. Однако этот процесс может усилить разделение целей (бифуркацию) между различными подразделениями организации. Такая бифуркация ведет к увеличению конфликтов между организационными подразделениями и развитию  особой  «подразделенческой психологии», когда цели подразделений все больше включаются в цели организации и постепенно их «заслоняют» (форма группового эгоизма). Таким образом, делегирование полномочий имеет и функциональные, и дисфункциональные последствия.

     Разновидностями организационной патологии являются также социальная дезорганизация, бюрократизм, образование клик. К причинам социальной дезорганизации относятся несогласованность действий, неадекватность методов руководства и внешние факторы (аварии, срывы поставок). Важным средством предупреждения социальной дезорганизации является построение гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения и т.д.

     Причины организационных патологий:

• Недостаток мотивации.
• Неспособность принимать решения.
• Расхождения между личными ценностями и ценностями организации, ее культурой.
• Внешние препятствия.
• Непредвиденные обстоятельства.

     В работе управленца всегда есть определенные сложности. Он работает в условиях неопределенности, но должен получить определенный результат. Умение управленца анализировать свои решения показывает определенный уровень его организационной  культуры.  

      2.Патологии в строении организаций

      Господство  структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: возникла проблема - создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время данная патология проявлялась особенно кричаще. Например, если пленум ЦК КПСС констатировал нехватку в стране сельхозтехники, то решение приходит буквально зеркальное - создать соответствующее ведомство; если плохо с овощами - образовать Министерство плодоовощной продукции, а если неладно с кормами для скота - Министерство машиностроения для кормопроизводства. Министерств и ведомств появилось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше. Структура разрасталась чудовищно.

      Но  реальные дела по организационным структурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее Дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

      К сожалению, господство структуры над  функцией характерно и для новой России. Здесь, как и во всем мире, эта разновидность организационной патологии тоже появляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно таким патологическим способом.

      Итак, функция первична по отношению к  структуре. Последняя вообще нужна только в той мере и в том виде, в каких она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

      Верный  путь предупреждения такой патологии  в избегании структурных решений  организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или новой организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т.д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т.е. их надо строить "плоскими".

      Бюрократия. Этот вид организационной патологии настолько застереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения.

      Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно, имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом. Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в осуществлении функций тем или иным способом на усмотрение исполнителя, когда и тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Но работник может "приватизировать" эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

      Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник- эксплуатация "личного усмотрения".

      Сказанное означает, что данная разновидность  организационной патологии, в отличие  от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство-обозначение порока публично или в узком кругу, т.е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы организационной патологии. А еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, т.е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

      Бессубьектность. В данном случае имеются в виду ситуации, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, тем более реализовать его. То есть его деятельность в организации теряет субъектное качество.

      В 90х гг. директора магазинов оправдывали неэффективность торговли и большие потери именно тем, что все задано извне: кто-то за них решает, чего и сколько получить, по какой цене продать, какой иметь штат, размер зарплаты и режим работы также предопределены. Директора бессубъектны, отчуждены от основных решений. Но брать магазины в собственность немногие из них тогда соглашались, хотя это был верный путь их субъективации.

      Сейчас  бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и в государственных организациях. Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но малоэффективен. Предприниматель окажется весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело. Так что определить меру субъектности, уровень субъективации конкретного работника - трудная задача.

      Стагнация - неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее - стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.

      В недавней российской истории было именно так: правительства Н. Рыжкова, В. Павлова, потом И. Силаева не решались на смену экономического механизма, хотя полки всех магазинов были уже пусты. Мы дошли до карточной системы, а они все пытались мелкими поправками отделаться от радикальной реформы. На нее пошел Е. Гайдар, сделав, конечно, немало ошибок, но сдвинув страну с точки замерзания. Однако если пассивный риск стагнантов оказался абсолютным, то риск инноваторов лишь относительный.

      Дело  в том, что инноватика видит основную проблему внедрения нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т.е. проектов желаемых состояний. Проблема - в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно на них давят, заставляют. Бывает, что получается, но дело идет долго, с перенапряжением сил, с конфликтами и увольнениями.

      Надо  сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия  оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, по умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап. Специалист по изменениям - теперь популярная фигура на западных управленческих рынках.