Мотивация трудового поведения

     При отсутствии (по каким-либо причинам, например, применение конвейера) целостности  невозможна и автономия, т.к. может  произойти нарушение общей координации  выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

     Обратная  связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

     Расширяя  фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций, повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается легче, чем если бы кто-то другой указал на ошибку.

     Важность  обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет  место тогда, когда работники  сами контролируют качество собственной работы.

     Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки  зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

     2.3 Экономическая мотивация

     Задача  менеджера в случае применения экономической  мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система  должна быть уникальной и зависит  от специализации персонала.

     Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако существует основные положения о премиях, которые являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

• премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
• должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
• работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
• дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

     В приведенной таблице показаны возможные  способы экономического стимулирования различных групп персонала (табл. 2).

     Таблица 2 - Способы экономического стимулирования персонала

     Таким образом, целенаправленное производственное поведение сотрудников зависит как от их способностей и потенциала, так и от мотивации сотрудников к высокоэффективному труду.

      Заключение

     В данной работе мы охарактеризовали мотивацию, как совокупность всех факторов (как  личностных, так и ситуативных), которые  побуждают человека к активности. К ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые  детерминируют поведение человека.

     Рассмотрели различные концепции мотивации: концепция А. Маслоу и Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, теория мотивации Дж. Стейси Адамса и др.

     Выявили, что мотивация труда - важнейший  фактор результативности работы, и  в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовая мотивация — это то, ради чего человек вкладывает свои профессиональные способности, осуществляет профессиональное мышление и т.д.

     Основными формами мотивации труда являются: заработная плата, система внутрифирменных льгот работникам, мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе, моральное поощрение работников, повышение квалификации и продвижение работников по службе.

     Для специалиста по управлению персоналом разработка и использование мотивационных  схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного  поведения работников.

     Таким образом, мы выяснили, что присутствие  мотивационных факторов оказывает  стимулирующее воздействие на результативность труда.

      Список используемой литературы

1. Аврашков, Л.Я. Экономика предприятия / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 455 с.
2. Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учебник / Б.М. Генкин. – М.: Издательство: «НОРМА», 2003. - 400 с.
3. Егоршин, А.П. Организация труда персонала. Учебник / А.П. Егоршин, А.К.Зайцев. - М: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.
4. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2008. – 512 с.
5. Кобец, Е.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли / Е.А. Кобец, М.Н. Корсаков. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 79 с.
6. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2004. – 352 с.
7. Попов, Л.А. Экономика труда в схемах и таблицах / Л.А. Попов. - М.: ЦТ РЭА им. Г.В.Плеханова, 2002. - 240 с.
8. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ. / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2002. - 336 с.