Кадровое планирование как элемент социального управления

         3. Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

         В соответствии с эволюцией  кадровой политики (от функции  снабжения готовой  рабочей  силой  к  функции  всемерного  развития  и   максимального использования уже занятых работников) происходит переход от  оценки  внешних источников к более тщательному анализу  состояния  и  потенциала  внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер:  от  учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

         Особое   значение   ресурсный   блок   приобретает    в    условиях

инновационного  процесса,  поскольку  кадры  составляют  важнейший   элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий  в  режиме  активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке  выявляются  те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов),  оценивается их пригодность к творческой работе. Часто  меняется  и  единица  оценки,  ею становится группа работников.

         Следующая ступень – оценка  соответствия требований  и   ресурсов  (в

настоящее время  и в будущем). Выявление  разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень  важно  установить природу   несоответствия   требуемого   и   имеющегося,    поскольку    этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

         Четвертый этап. Методы прогнозирования кадровых потребностей.

         Прогнозирование потребностей в   персонале  организации  может   быть

выполнено при  использовании ряда методов (по  отдельности  и  в комплексе).Понятно, что, независимо  от  используемого  метода,  прогнозы  представляют собой определенные  приближения  и  не  должны  рассматриваться  в  качестве абсолютно верного результата.

         Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут  быть

основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании  математики.

         Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

         1.  При использовании метода  оценок  управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки  могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более  низкого  уровня  и  передаваться  "вверх"  для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

         2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую  оценку  того, каким   будет   следующий   запрос,   руководствуясь   всеми   основными допущениями. Посредники, представляют  прогноз  и  предположения  каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать  их  позиции,  если это надо. Этот процесс  продолжается  до  тех  пор,  пока  не  появляется согласие.

         Методы, основанные на использовании  математики, включают  различные статистические  методы  и  методы   моделирования.   Статистические   методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния.  Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто  употребляемый

метод, который  состоит в  перенесении  сегодняшней  ситуации  (пропорций)  в будущее.  Привлекательность  этого  метода  состоит   в   его   доступности.

Ограниченность  заключается  в  невозможности  учесть  изменения  в  развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для  краткосрочного планирования и для  организаций  со  стабильной  структурой,  действующих  в относительно стабильных внешних условиях.

         Методы  моделирования  обычно  обеспечивают   упрощенный   просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных  данных  кадровые разветвления  могут проверяться  для различных   сценариев потребностей в персонале.

         Если брать во внимание  историю, то  прогнозы, основанные  на

суждениях, использовались чаще чем те, которые  основаны  на  использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые  и  обычно  не  требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение  числа  ПК, можно   предположить   что   методы,   основанные   на   математике, будут использоваться  чаще.

         И заключительный этап- разработка конкретных планов.

         Как   только   требования   к   персоналу   определились,    должны

разрабатываться планы действия для  достижения  желаемых  результатов.  Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны  делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные  количества и  типы  необходимого  персонала.  Если  уменьшение   в   трудовом   составе необходимо,  планы  должны  делаться  так,  чтобы  реализовать   необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание  может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если  организация не может предоставлять естественного  изнашивания,  то  число  может

сокращаться или  при  уменьшении  общего  числа  служащих  или  при  создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

         Имеются  четыре  базисных  пути,  как  сократить  общее   число

служащих:

         1) сокращение производства;

         2) истечение срока, завершение;

         3) побуждения к раннему уходу в отставку;

         4) побуждения  к  добровольному  уходу  с   должности.  

         Сокращение производства,  в  противоположность  истечению   срока,   принимает, что, вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но  позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

         Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

         1) реклассификацию;

         2) пересылку;

         3) распределение работы.

         Реклассификация  включает  или   понижение  в  должности  служащего,

понижение  возможностей  работы,   или   комбинации   этих   двух.   Обычно,

реклассификация  сопровождается  уменьшением  оплаты.   Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

         Распределение  работы  -  установка,  чтобы  ограничить  сокращение

производства  и завершения  через  пропорциональное  уменьшение  часов  среди служащих.

         Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением

кадрового планирования.

         На организационные цели влияет большое  количество  исторических  и

относящихся к  окружению факторов.  Относящиеся  к  окружению  факторы  будут включать  переменные  типа  экономики,  конкуренции  и   технологии.   Когда организационные  цели  установились,  они  транслируются  в   дивизиональные ведомственные цели.

         Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет  и  определяет общий спрос в персонале для данной организации.

         Подобно  этому,  сеть  кадровых  требований   основывается   на

информации, представленной на рассмотрение различными  отделами  организации в свете доступного персонала и ожидаемых  изменений.  Если  требования  сети положительны,  организационные  орудия   -   набор,   выбор, обучение, и разработка.  Если  требование  отрицательно,  соответствующие  корректировки должны делаться  через  сокращения  производства,  истечение  срока,  раннюю отставку или добровольный уход. 

Основные  виды кадрового планирования 

         С производственно-экономической  точки зрения кадровое  планирование представляет   собой   оцениваемое   с   помощью   чисто   экономических  и организационных  критериев  соответствие  между  работником  и  его  рабочим местом на определенном участке труда.

         Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

   - планирование  потребностей в персонале,

   - привлечения  (набора) персонала,

   - использование и сокращения персонала,

   - обучения  персонала,

   - сохранения  кадрового состава,

   - расходов  на содержание персонала,

   - производительности.

         Разумеется, все виды кадрового  планирования тесно  связаны   друг  с

другом, взаимно  дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

1) Планирование потребности в персонале включает:

  -оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

  -оценку будущих потребностей;

  -разработку программ по развитию персонала.

         Конкретное определение потребности в персонале  представляет  собой

расчет  необходимого  числа  работников  по  их  количеству, квалификации,

времени, занятости  и расстановке в соответствии с текущими и  перспективными задачами развития  предприятия.  Расчет  производится  на  основе  сравнения расчетной   потребности   в   рабочей   силе   и   фактического    состояния обеспеченности на определенную  дату  и  представляет  собой  информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения  персонала, его подготовки и переподготовки. 

Кадровый  контроллинг и  кадровое планирование 

         Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам.

         Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

         Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

         Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

         Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах

отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

         Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от пред писательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

         В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.