Кадровое планирование как элемент социального управления

результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

         Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

         С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в процессе производствен-ного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

         На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места.

         В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

         При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы.

         Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

Уровни  кадрового планирования 

         При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.

Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

         Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование.

         Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

         Под тактическим планированием можно понимать средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

         Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про-

работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению⁷. 

Стадии  процесса кадрового  планирования 
 

         Процесс кадрового планирования  состоит из четырех базисных  шагов:

1.  Определение   воздействия   организационных   целей   на   подразделения

организации;

2.  Определение   будущих  потребностей  (необходимых   квалификаций будущего персонала  и общего  числа  служащих,  которые  требуются  для   достижения данной организацией  поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале  при  учете  имеющихся кадров организации;

4. Разработка  конкретного  плана  действия  по  ликвидации  потребностей  в

   персонале.⁸

         Рассмотрим определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

         Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации.  Фактически  это  означает,  что  цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.  Иными словами, специфические исходные  требования  в  виде  набора  характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены  исходя  из  целей организации в целом.

          Цель – определенный мотив,  который находит свое отражение  в  неких

желаемых характеристиках.

         Процесс  установки  целей   начинается  с   утверждения   глобальной

стратегической  задачи, или миссии, которая определяет  будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее  основе.  Она  используются,  чтобы установить краткосрочные  (текущие)  цели.  Краткосрочные  цели  в  основном имеют  временной   график   и   могут   быть   выражены   в   количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели  являются  производными из  краткосрочных  целей  организации.  Этот  способ  называется   каскадным подходом к установке целей.

         Каскадный подход, не есть  форма  "нисходящего"  планирования,  где

цели переданы "вниз" более низким уровням  организации. Идея  такова,  что  в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой  подход ведет к восходящему и нисходящему  потокам  информации  в  течение  процесса планирования. Это также гарантирует, что цели  сообщаются  и  координируются через все уровни организации.

         Каскадный  подход  при  правильном  использовании  включает   и

менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

         На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели  в

плане    обеспечения   информацией   относительно   имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для  интегрирования  кадровых планов в стратегические планы организации.

         Интегрирование   кадрового    планирования    в    бизнес-план

организации. David  R.  Legh  администратор общего  планирования  управления разработок из компании Robbins & Mayers,  сообщает,  что  "для  преуспевания кадрового  планирования   необходима   интеграция   его   в   стратегическое планирование."

         Некоторые  из  полученных  Robbins  &  Mayer  “уроков”  в   области

кадрового планирования:

         1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования  должно быть  хорошо  знакомо  с  стратегическим   планом   компании   и   должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке               кадровых планов не противоречат деловой стратегии.     

         2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят,  что это интегрирование  поощряют  действующих администраторов задумываться о персонале, хотя  их  чаще  волнует  только бизнес-план.

         3. Кадровое планирование должно быть  общей целью.  В Robbins  &  Mayer система   кадрового   планирования   позволила    верхнему    руководству распознавать, что непрерывный рост компании,  был  вынужден  недостатками человеческого ресурса и что  необходимо  внимание  к  данной  проблеме  в верхних уровнях организации⁹.

         Перейдем ко второй стадии - определение будущих потребностей.

         После того, как  организационные,  девизиональные  и  ведомственные

цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку  кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с  точки зрения  его  кадрового  обеспечения?  Параметры  заданной   производственной программы   и   организационная   структура   фирмы   определяют   требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

         Разрабатывается  как  общая   потребность  в  рабочей   силе,  так  и

потребности по отдельным должностям и специальностям.  Чтобы  не  определять потребность конкретно по каждой узкой  специализации,  активно  используется группировка по различным параметрам.

         Здесь  главное  не  рассматривать  квалификации  и  способности

представленных  служащих, а определять квалификации  и  способности,  которые требуются  для  достижения  поставленной   цели.   Предположим,   что   цель промышленного   отдела   -   повышение   выпуска   продукции   определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель  установлена,  менеджер  отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая  точка старта здесь - сделать  обзор  текущего  описания  задания.  Если  это  было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы  определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

         И здесь менеджерам  приходит  на  помощь  ряд  техник  для  анализа

содержания работы. Это фотография рабочего места и  проведение  собеседования с теми работниками, которые сейчас  выполняют  эту  (или  подобную)  работу.

         Остановимся на этих методах чуть подробнее.

         В ходе использования первого  из  вышеназванных  методов  (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и  действия, выполняемые  работником.  По  результатам  такого  исследования  могут  быть достаточно точно  определены  степень  целесообразности  и  ранг  значимости отдельных трудовых действий.

         Другой метод  предусматривает   сбор  необходимой  информации  путем собеседования  с  работниками  или   их  непосредственными   руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда  заполняют  стандартный опросный лист или дают в  свободной  форме  письменное  описание  содержания выполняемой ими работы.

         Эти  методы  предоставляют   реальную  возможность   учесть   мнение

непосредственного  исполнителя  работы,  но  с  другой  стороны  на   оценку

содержания  работы  могут  повлиять  субъективное   восприятие   реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе¹⁰.

         Последний  шаг  в  этой  фазе  --  перевести квалификационные

требования и  способности в типы и количество служащих. 

         Третий этап. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

         Здесь  должен  быть  дан   ответ  на  вопрос:  что   есть  и  в   чем

несоответствие с тем, что необходимо? То  есть  происходит  оценка  кадровых ресурсов  фирмы.  Суть  планирования  в  том,  что  оценка   принимает   вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий  (ответ  на  вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

         1. Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество,  текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность,

оптимальность их загрузки и так далее);

         2. Оценка  внешних источников.  К ним   относятся   работники   других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;