Система контроля в исследуемой организации  в целом, нуждается в совершенствовании, поскольку содержит ряд недостатков, а именно:

1. Отсутствует текущий контроль
2. Не разработаны мероприятии реагирования на  результаты осуществления контроля.

 

        3. Основные направления соврешенствования контроля на предприятии ЗАО «Корд-С»

     В качестве рекомендации по совершенствованию  контроля в системе менеджмента  на ЗАО «Корд-С», можно предложить совершенствование специальной службы контроллинга на предприятии.

     Система контроля на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроля присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контролем, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.

     Служба  контроля или контроллинга должна входить  наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим  отделом в состав финанасово-экономических  служб предприятия. Поскольку основная функция контроля  на предприятии  - анализ и управление затратами и прибылью, служба контролинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

     При создании службы контроля в ЗАО «Корд-С» необходимо учитывать следующие основные требования:¹⁵

     Служба  контролинга должна иметь возможность  получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.

     Служба  контролинга должна иметь возможность  и полномочия организовывать с помощью  других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой  ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.

     Служба  контролинга должна иметь возможность  внедрять новые процедуры сбора  аналитической информации на постоянной основе.

     Служба  контролинга должна иметь возможность  быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

     Служба  контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

     В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроля и её места в организационной  структуре предприятия.

     На  первом этапе существования служба контролинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контролинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контролинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контролинга может расширить своё влияние и штат.

     Поскольку информация, которую готовить служба контролинга, предназначена для  заместителя директора по экономике  и генерального директора, целесообразно  подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового  и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

     Более того, служба контроллинга ставится в  привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.  Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

     Однако, на практике, если какая-то аналитическая  работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический  отдел. Таким образом,  планово-экономический  отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела  - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый  отдел  загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяй ственной деятельности предприятия.

     В то же время на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической  деятельности, т.е. должен идти процесс  непрерывных улучшений. Однако отслеживать  весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

     Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности  за сроки и результаты. Тоже самое  относится и к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

     Структура службы контролинга.

     В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принцип работы.

     Рациональным  является следующий состав  службы контроллинга:

     начальник службы контроллинга;

     контролёр-куратор;

     контролёр-специалист по управленческому учёту;

     контролёр-специалист по информационным системам;

       Начальник службы контроллинга  – наиболее квалифицированный  специалист с достаточным опытом  работы на предприятии, который  изнутри знает, как организованы  бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по  экономике, а так же перед генеральным директором.

     Контролер-куратор  цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предприятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

     Контролёр-специалист по управленческому учёту – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии.

     Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный  специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии  и способный поставить задачу автоматизации контролинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Информация, которая собирается в системе контроля для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

     своевременность

     достоверность

     релевантность (существенность)

     полезность

     полнота

     понятность

     регулярность  поступления

     Система сбора контролинговой информации опирается  на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроля должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

     Перед службой контроля  стоит задача обеспечения оперативного сбора  и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений  успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

     Самая важная задача службы контроллинга –  обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Служба контроллинга может приказать от имени руководства предоставлять данные по затратам с большей частотой. Служба контроллинга  должна договорится с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, что бы далее служба контроллинга выбирала информацию и обрабатывала её по своим «контроллинговым правилам». Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определённым признакам. Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии  и работает с ней в единой команде.

     В результате можно в общем сформулировать следующие рекомендации которые  можно реализовать в ЗАО «Корд-С»:

     Службу  контроля необходимо осуществлять на предприятии на постоянной основе и  для большей эффективности необходимо организовать на предприятии отдел контроллинга. Специалисты данного отдела должны иметь свою специализацию. Самая важная задача данного отдела - обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия.

     Выводы

     В качестве рекомендации по совершенствованию  контроля в системе менеджмента в ЗАО «Корд-С», можно предложить совершенствование специальной службы контроллинга на предприятии.

 

         Заключение

     Таким образом, можно сделать следующие  выводы:

     Контроль  как функция менеджмента –  это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при  отклонениях

     Выделяют  три вида контроля:

     предварительный,

     текущий,

     заключительный.

     Контроль  представляет собой непрерывный  процесс, который проходит три этапа¹⁶:

     установление  стандартов и критериев деятельности организации;

     измерение и сопоставление фактически достигнутых  к результатов с нормативными и  анализ отклонений;

     принятие  необходимых корректирующих действий.

     Контрольная среда в ЗАО «Корд-С» состоит из следующих элементов:

           - политика и методы  управления;

           - организация структура  предприятия;

           - деятельность исполнительного  органа;

           - методы распределения  функций управления;

           - управленческие  методы контроля, в том числе  внутренний аудит;

           - кадровая политика;

           - внешние воздействия  (например, проверка со стороны  банковских органов).

     Чтобы системы контроля были эффективными, в компании на всех уровнях должны понимать, что они в большой степени способствуют достижению корпоративных целей. Они не должны восприниматься как системы, которые существуют для того, чтобы ограничивать сотрудников или вводить бюрократические регламентации.

     В качестве рекомендации по совершенствованию контроля в системе менеджмента на исследуемом предприятии, можно предложить создание специальной службы контроллинга в ЗАО «Корд-С».

 

        Список  литературы

     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 249 с.