Система мотивації праці в сфері послуг

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і винесеним заохоченням.[10,402]

У даний час необхідно рішуче віддати перевагу заохоченням, а не стягненням.

На значенні заохочення, винагороди, мотивації працівників побудований зміст основного принципу менеджменту (Greatest Management Principle (GMP), який означає буквально наступне: у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. Даний принцип був відкритий американським професором Мішелем Ле Бефом і дає відповідь на питання: «Що слід винагороджувати в процесі трудової діяльності?» Можливі відповіді згуртовані в 10 стратегіях GMP:

Стратегія 1. Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішного «латання дір».

Стратегія 2. Винагороджуйти тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає ризику. Існує прийнятний і неприйнятний ризик. Нерозумно ризикувати, якщо невідома мета. Інколи мета не виправдовує ризику.

Стратегія 3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного дотримання встановлених правил. Дуже рідко ідея може бути відразу реалізована й оцінена, але, незважаючи на це, винагороджуйте людей з розумними новаціями.

Стратегія 4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний аналіз.

Стратегія 5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не метушню. Головне не рух, а напрямок. Людей, які працюють напоказ, не потрібно заохочувати. Це не патріоти фірми. Англійці пропонують, щоб кожних 2,5 години працівник управління протягом 10 хвилин аналізував, осмислював, що зроблено за цей проміжок часу. Дуже небезпечно, коли ваш підлеглий не працює.

Стратегія 6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість непотрібного її ускладнення.

Стратегія 7. Винагороджуйте сумлінних працівників. Письменник Уільям Уілкерсон писав, що на підприємстві є такі працівники:

-         ті, хто перекладає свою роботу на інших;

-         ті, хто дуже багато говорить, але мало робить;

-         ті, хто псує те, що роблять інші;

-         ті, хто дійсно працює.

Коли керівник заохочує поганих працівників, кращі працівники стають

гіршими. Слід критикувати наслідки виконаної роботи, а не працівників.

Стратегія 8. Винагороджуйте якісну, а не спішну роботу. Та компанія, де звертається увага на якість роботи, ніколи не «прогорить».

Стратегія 9. Винагороджуйте відданість працівника фірмі, а не плинність кадрів. Необхідно гарантувати роботу працівникам, зміцнювати довіру до них.

Стратегія 10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не протиборство[10].

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

1. Матеріальне заохочення (гроші). Щоб працівники добре працювали, потрібно, щоб вони заробляли трохи більше, ніж на іншій фірмі. Управління системами матеріальних стимулів праці є цілеспрямованою дією на умови, які спонукають працівників до трудової діяльності. Головне, щоб система матеріальних стимулів праці, забезпечувала співвідношення у заробітній платі працівників відповідно кількості і якості виконуваної праці.

2. Моральне заохочення (визнання). Визнання заслуг людини нічого не коштує для керівника. Наприклад, заохочення у вигляді відзнак, значків тощо.

3. Відгули (вільний час). Ведеться табель виходу на робту, а паралельно - табель для заробітку вільного часу за сумлінне ставлення до роботи.

4. Частина прибутку. Надання можливості працівникам купляти акції та отримувати дивіденди, що дає можливість брати участь у розподілі прибутку.

5. Наявність перспективи. Кращі працівники фірми зазвичай змінюють місце праці тому, що вони не бачать перспективи.

6. Підвищення кваліфікації.

7. Задоволення від роботи. Треба знати, що для людини є задоволенням і створити його для неї.

8. Створення таких умов праці, які надають можливість працівникові отримати автономію в своїй сфері діяльності.

9. Різні винагороди.

Однак ситуація не є такою, щоб можна було повністю відмовитися від стягнень. Система стягнень повинна базуватися на таких принципах:

                 стягнення повинні мати попереджувальне значення;

                 система стягнень повинна мати логічний зв’язок з порушеннями;

                 стягнення повинні накладатися на працівників незалежно від їхнього становища в колективі, їхніх позицій;

                 система стягнень повинна існувати безперервно.

Якщо механізм стягнень є системою, то він діє послідовно та об’єктивно, виключаючи вплив особистих зв’язків, зрозуміло показує причинний зв’язок і не викликає до себе ненависті.[9,309]

Отже, роль заохочення та стягнення у стимулюванні персоналу досить значна. Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати відзначений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може привести до покарання, але одночасно покарання викликає негативну реакцію по відношенню до караючого.

2. Система мотивації праці в сфері послуг (на прикладі ДП «Міжнародні Авіалінії України»)

2.1. Аналіз видів стимулювання діяльності персоналу в сфері послуг( на прикладі ДП «Міжнародні Авіалінії України).

Своєчасне і правдиве інформування персоналу про процеси, що відбуваються, і зміни в компанії, про ті завдання, які покладаються на співробітників в нових реаліях, грають важливу роль в мотивації персоналу в кризові часи — вважають в авіакомпанії МАУ

              На початковому етапі створення компанії  було 2 літаки, трохи більше 100 співробітників, дуже мало досвіду, та зате був величезний ентузіазм, який дозволяв вирішувати питання такого масштабу, який міг показатися нереальним для такої маленької компанії.

В процесі розвитку компанії і набуття досвіду роботи прийшло розуміння бізнесу, і мотивація до власного розвитку.

“Дуже важливо, щоб у співробітників було відчуття особистого зростання — необов'язково в кар'єрі, але в знаннях, уміннях, рівні відповідальності, розумінні бізнесу„

Алевтина Фурсаєва, віце-президент МАУ по управлінню людськими ресурсами і розвитку організації

В період швидкого зростання компанії — як в об'ємах діяльності, так і в організаційному аспекті, з'явилося багато можливостей проявити себе, розширити сферу своєї діяльності, зробити кар'єру. Більшість нинішніх керівників компанії — це люди, які починали будувати її бізнес з нуля 15–16 років тому. На даний момент, коли компанія вийшла на значні об'єми роботи, і заслужено вважається провідною авіакомпанією не тільки в Україні, але і в СНД, до мотивації додалося усвідомлення гордості за приналежність до високопрофесійної команди, яка пройшла разом з компанією всі етапи її розвитку.

Багато аналітиків в області HR консалтингу дивує такий тривалий період роботи в одній компанії наших фахівців, оскільки за загальноприйнятими канонами прийнято вважати, що найманий службовець міняє працедавця  в 3–7 років. Але для більшості співробітників МАУ слова «наша авіакомпанія» звучать дійсно так: «Це ми створювали, розвивали, підтримували компанію, і продовжуємо це робити. Ми виросли разом з нею, ми вчилися у неї, а вона — у нас. Це не просто працедавець, і ми не просто наймані менеджери, це — Наша компанія.»

В умовах фінансово-економічної кризи в країні і збільшеній соціальній напруженості в суспільстві як ніколи важливими стають такі мотивуючі чинники, як наявність стабільної роботи і працедавець, що дотримує свої зобов'язання перед співробітниками. Акценти багатьох людей в пошуку роботи змістилися з фінансового аспекту (пошук максимально вигідної пропозиції по зарплаті) на позицію і авторитет працедавця на ринку праці, перспективи компанії і її здатність працювати в складних економічних умовах.

“Якщо працедавець не дає персоналу відвертих приводів для паніки, це покращує ефективність роботи і мотивацію працівників„

Алевтина Фурсаєва, віце-президент МАУ по управлінню людськими ресурсами і розвитку організації

Проте, криза — це і можливість подивитися по-новому на звичні речі і проявити себе, показавши свою здатність працювати ефективніше і залучено, протистояти труднощам, знаходити рішення в складних ситуаціях. У багатьох людях труднощі викликають азарт подолання. Більшість персоналу цієї компанії — якраз з цієї категорії людей, вони ж авіатори.

Безумовно, в цілому в колективах зросла схвильованість людей, зникло так зване «відчуття комфорту» на робочому місці. Багато людей переходять із стану звичного і розслабленого темпу роботи до розуміння терміновості і важливості завдань, що стоять перед ними, і починають працювати з подвоєною енергією і відповідальністю.

МАУ високо цінує високу кваліфікацію, лояльність і внесок  людей в успіх компанії. Свідомість і прихильність бізнесу співробітників продиктована не тільки і не стільки страхом залишитися без роботи, а їхньою загальною історією роботи пліч-о-пліч в створенні компанії з нуля і виведенні її в лідери галузі. Компанія ніколи не дотримувалася «агресивних» методів роботи з персоналом. Навіть у найскладніші часи не можна забувати про людей, їх потреби і хвилювання. Компанія і співробітники повинні підтримувати один одного в складні життєві моменти. У  компанії введена заборона на зовнішній прийом персоналу, але, на відміну від багатьох компаній, немає скорочень персоналу, підтримується належний рівень соціального захисту, дотримуються умови колективного договору. В той же час, компанія розраховує на підтримку і участь персоналу в протистоянні складним зовнішнім чинникам.

“Свідомість і прихильність бізнесу співробітників продиктована не тільки і не стільки страхом залишитися без роботи, а їхньою загальною історією роботи пліч-о-пліч в створенні компанії з нуля і виведенні її в лідери галузі„

Алевтина Фурсаєва, віце-президент МАУ по управлінню людськими ресурсами і розвитку організації

Персонал і люди в цілому завжди вимагають нових методів підходу до їх потреб і проблем в кожній новій ситуації. Їхній досвід роботи показує, що в кожній виникаючій ситуації за участю людського чинника не можна сліпо покладатися на стандартні рішення, необхідно зважати на специфіку галузі і компанії, індивідуальні характеристики і здібності кожної людини, міжособові взаємини в колективі. Нинішня ситуація — всього лише ще один етап в історії  компанії, і, звичайно, керівництво підходить до вирішення виникаючих задач в роботі з персоналом з урахуванням необхідності бути гнучкими в ухваленні рішень і пошуку варіантів.

Очевидно, що процеси ухвалення рішень прискорилися, і навантаження на керівний склад і рядових співробітників значно зросло. Керівництво стало приділяти ще більше уваги комунікації із співробітниками, залученню всіх рівнів персоналу до участі в пріоритетних проектах.

Зараз найважливіше не забувати про людські і соціальні чинники, а також можливі морально-етичні наслідки ухвалюваних управлінських рішень. Найважливішу роль грає своєчасне і правдиве інформування персоналу про процеси, що відбуваються, і зміни в компанії, про ті завдання, які покладаються на співробітників в нових реаліях. Недолік інформації породжує чутки, хвилювання, конфліктні ситуації і, як наслідок, негативно позначається на мотивації людей і ефективності роботи компанії.

Спочатку, керівництво поставило перед собою завдання не «управління в умовах кризи» а «управління кризою». Це підрозуміває активний і конструктивних підхід до рішення виникаючих задач у всіх сферах роботи. Були виділені пріоритети роботи кожного підрозділу, визначені шляхи скорочення витрат і диверсифікації нових доходів, залучення кожного співробітника в цей процес.

Керівництво авіакомпанії МАУ підтримує ініціативу і активнішу участь співробітників в ухваленні рішень. Наприклад, Правління компанії звернулося до персоналу за ідеями по оптимізації діяльності і підвищення економічності роботи: розроблена програма «Заощадь і запрацюй». Кожен співробітник має можливість внести свої пропозиції по оптимізації роботи будь-якого підрозділу і, якщо його пропозиції приймаються, отримати грошову премію.

Оскільки МАУ — організація, що спеціалізується на наданні послуги, — авіаперевезення — діє мораторій на пропозиції про економію, наприклад, на сервісі для пасажирів: здешевленні вартості бортхарчування, бару на борту, економії на свіжій пресі на борту. Перші місяці роботи цієї програми показали активний відгук персоналу. Вивчення пропозицій і оцінка їх ефективності здійснюється спеціальною робочою групою за цим проектом.

Людині від природи властиво «розслаблятися» у відсутність чинників напруженості. Нудьга і повне благополуччя породжує застій розуму. «Продуктивну напруженість» необхідно підтримувати в роботі і житті постійно. Людям не повинно бути страшне за завтрашній день, але повинне бути цікаве і азартно: дізнаватися нове, вчитися, добиватися чого те, перемагати труднощі, працювати в новій області. Людей не повинно бути більше, ніж того вимагає навантаження і робота-то є навіть в хороші часи треба контролювати кількість персоналу, і не роздувати штат.

Дуже важлива позитивна оцінка і зворотній зв'язок від керівника — адже це те, що може або окрилити, або «відключити» співробітника дуже надовго. Напевно, є ще багато варіантів відповіді на питання «як цього добитися?». Працівникам компанії пощастило, вони працюють в авіації, а тут ніколи не буває нудно. Вони самі постійно вчаться і намагаються знайти нові рішення, разом з  колективом.