Холдинг як форма організації транснаціональних корпорацій

       Підрозділ 2.2. Проблема створення та управління холдингом.

       Холдинг може утворитися з різних причин - економічного, податкового, політичного характеру. Але однією з причин є розмір: у вигляді єдиного підприємства цей гігант стає неповоротким, некерованим і тому уразливим. Одна з проблем у тому, що дуже мало людей знають, скільки підприємств насправді входять у холдинг і яких саме. Зрозуміло, що основні власники - господарі холдингу - знають, що саме їм належить. Але більшість співробітників фірми, крім окремих персонажів з бухгалтерії, взагалі не уявляє собі, скільки компаній входить в холдинг. 

       Це  серйозно ускладнює процес. Ось такий він складний, холдинг.

       Переходячи  до типових проблем управління структурою холдингового типу, хотілося б відзначити, що вони якраз в основному пов'язані  з суперечливістю сформувалася моделі холдингу.

       1. Змішання принципово різних моделей.

       Досить  поширеною на практиці проблемою  продовжує залишатися суміщення  оперативного управління ключовим бізнесом, що приносить основний прибуток, і  реінвестування прибутку в нові бізнес-проекти. У підприємця з'являються надлишки коштів, він бачить цікаві можливості для інвестування і вкладає гроші в нові напрямки бізнесу. Але в результаті ми, як правило, не інвестуємо в ключовий бізнес, розпорошуючи управлінські та інші ресурси на бізнес, які не мають зрозумілої стратегічної значущості, відбувається гальмування розвитку ключового бізнесу компанії, який приносив стабільний дохід. Вузькоспеціалізовані конкуренти, особливо галузеві холдинги, націлені на розвиток того ж напрямку діяльності, починають обганяти цю компанію. І в результаті підприємцю стає все складніше вкладати серйозні інвестиційні ресурси в розвиток своєї групи. Виходить достатньо збиткова модель інвестиційного бізнесу, типова для більшості вітчизняних гуртів. Очевидно, що тут ми маємо справу з внутрішньо суперечливою спробою поєднати реалізацію відразу двох моделей - «Оператор» і «Інвестор».

       Для тих, хто знаходиться в такій  ситуації, існує зручний вихід: вичленувати  проекти в дивізіони з повноваженнями самостійного бізнесу. Причому, виділяючи підрозділи в окремі господарюючі суб'єкти, власникові бізнесу має сенс поділитися часткою власності в цих юридичних осіб з керівниками проектів, щоб у найманих менеджерів з'явився стимул більш активно розвивати підприємства ДК. Власник займається вирішенням суто стратегічних питань, ставить цільові завдання на період, визначає ряд ключових показників, за якими оцінюється ефективність БО. І за результатами діяльності бізнес-проект або живе відносно самостійно, не відриваючи інвестиційних ресурсів від інших напрямків діяльності холдингу, або закривається, продається і т.д. Це досить жорсткий підхід, але цілком розумний.

       2. Нечіткий розподіл повноважень між КЦ і БО

       Суперечливість  розподілу функцій, повноважень  і відповідальності між корпоративним  центром (КЦ) і бізнес-одиницями (БО) також можна віднести до одного з улюблених каменів спотикання наших холдингів. Часто при розмежуванні зон відповідальності бізнес-одиниця виявляється і не повноцінним центром витрат, і не повноцінним центром прибутку. Щось середнє. Корпоративний центр, у свою чергу, зазвичай не готовий взяти на себе відповідальність за повноцінне керування бізнес-одиницями як центрами витрат, а й обмежити себе набором стратегічних функцій (узгодження стратегії, інвестиції, контроль, загальні стандарти і політики) важко, так і тягне втрутитися в оперативне управління. Знову ж цілком логічно розглядати цю проблему як дисгармонійний змішання моделей «Оператор» і «Стратег».

       У життєздатних холдингових моделях  встановлені досить чіткі взаємовідносини  між керуючою компанією і «дочками». Наприклад, коли бізнес-одиниця є центром витрат, КЦ - оператор бере на себе відповідальність за всі ключові бізнес-процеси, спускає зверху бюджет, в рамках якого повинна працювати БО. Керуюча компанія-стратег визначає генеральну лінію поведінки холдингу, ставить цілі, а підприємства-дивізіони, що є центрами прибутку, повноцінно відповідають за результати своєї діяльності.

       Однак на практиці частіше за все ми бачимо щось змішане і суперечливе: КЦ дає БО проводити закупівлі, але залишає собі продажу, дозволяє здійснювати розробки, але при цьому позбавляє підприємства групи ініціативи, встановлюючи найжорстокіший контроль над всіма бізнес-процесами всередині суб'єктів холдингу. При цьому незрозуміло: хто відповідає за результати діяльності БО - корпоративний центр або сама бізнес-одиниця? Розмивання відповідальності веде до зниження ефективності бізнесу. Зазвичай КЦ в наших холдингах - структура бюрократична, що має суперечливі бажання. З одного боку, головна компанія хоче контролювати і тримати під своїм впливом якомога більше процесів, з іншого боку, вона бажає нести якомога менше відповідальності.

       Ось приклад. Відносини між БО і КЦ всередині холдингу, що має великий машинобудівний завод, були досить чітко розподілені: головна структура зосередила в своїх руках стратегію, контроль та інші управлінські функції, бізнес-одиниці займалися розробками і продажами, завод виробляв продукцію. Начебто все відмінно. Але виникає проблема - БО не можуть повноцінно завантажити завод тими обсягами, які хоча б забезпечують беззбитковість його функціонування. Що робити? Завод починає освоювати продаж нової продукції самостійно, причому робить це досить успішно, нарощуючи обсяги виробництва і продажів. Невдовзі між заводом і БО виникає суперечність. А керуюча компанія перебуває в сумніві: якщо продовжувати дотримуватися існуючої моделі відносин в холдингу, то завод буде приносити збитки, якщо ж віддати заводу функції продажу, то виникають конфлікти з БО. Модель виходить дуже суперечливою, тому що незрозуміло, хто за що відповідає. У результаті ця тупикова ситуація була довга й виглядала з боку дуже забавно. Як тільки завод розкручував новий бізнес, цей напрямок виділяли в самостійну БО, і підприємство починало стагнація. У даному випадку КЦ потрібно було більш жорстко управляти бізнес-одиницями - чітко ставити цілі, займатися плануванням, контролювати виконання поставлених завдань. По суті, БО просто паразитували на основному бізнесі. Як правило, недотримання БО своїх ключових функцій призводить до вимушеного зміни моделі холдингу.

       Дуже  важливо визначити підходи до позиціонування головної компанії всередині  холдингу: ким є корпоративний  центр по відношенню до бізнес-одиницям - паном чи помічником?

       У першому випадку мова йде про  жорсткий контроль і домінуючому  положенні керуючої компанії: з позиції  представника власників бізнесу  КЦ розподіляє ролі в холдингу, отримує фінансування в тому обсязі, який сам і встановлює. При подібному підході часто виникає дисбаланс інтересів КЦ і можливостей БО, що загрожує відходом від реальних цілей бізнесу. 
Друга модель, при якій КЦ виступає в ролі помічника для БО, використовується набагато рідше. У даному випадку керуюча компанія є підрозділом холдингу, яке допомагає підприємствам групи вирішувати проблеми. КЦ може запропонувати БО використовувати передовий досвід, впроваджувати розвиваючі програми, технології, здійснюючи акуратний ненав'язливий контроль над діяльністю підприємств. Жорсткі рішення (припустимо кадрові) приймаються лише в тому випадку, коли в наявності стагнація БО. Для російських груп ця модель вимагає обережного застосування - надто високий ризик спотворити суть відносин «помічник для бізнесу» і прийти до некерованості.

       3. Некритичне застосування єдиних стандартів без урахування специфіки бізнес-одиниць.

       На  практиці система взаємодії корпоративного центру з різними за типом, масштабом  і т.д. бізнес-одиницями рідко є єдиною, тому при спробі впровадити єдині корпоративні стандарти (звітності, якості тощо) виникають явні нестиковки. Будуючи прозорий бізнес, власники бажають, щоб у кожної БО був набір показників, за якими можна було б відстежувати ситуацію в підрозділах холдингу. КЦ розробляє корпоративні стандарти, але спроба змусити всі підприємства групи працювати за єдиними методиками часто викликає важко вирішувані конфлікти, особливо якщо мова йде про багатопрофільних холдингах.

       У даному випадку можна рекомендувати  більш індивідуальний підхід до застосування стандартів, проаналізувавши попередньо, яку модель у взаємодії з різними  бізнес-одиницями ми здійснюємо де-факто. Як правило, мова йде знову ж про змішування різних моделей: «Оператор» і «Стратег», «Оператор» і «Капіталізатор» і т.д. Цей підхід дозволить досягти балансу стандартизації та індивідуалізації в холдингу. Правда, з вершин керуючої компанії такої необхідності часто не видно.

       Безумовно, саме по собі розгляд проблем холдингу з точки зору, що реалізуються при  цьому моделей управління не дає  готових рішень, але допомагає  глибше розібратися в їх причинах і не обмежитися косметичними заходами там, де слід визначитися з чіткою моделлю для свого холдингу і  реорганізувати холдинг відповідно з нею.

       Не  можна не визнати і проблеми, пов'язані  з функціонуванням холдингових  компаній: 1) з'являється ще один рівень бюрократії у довгому ланцюжку агентських відносин між власниками (суспільством) і менеджерами підприємств, з випливаючими звідси проблемами «опортуністичної поведінки», що призводить до необхідності посилення моніторингу, 2 ) відсутні гарантії політизації холдингів. При призначенні менеджерів, як самої холдингової компанії, так і її дочірніх підприємств політичні мотиви можуть стати переважаючими, на шкоду орієнтації на кваліфікацію та досвід управління призначенців. Більш того, ресурси холдингів, як показує практика, не захищені від використання у позаекономічних цілях (для забезпечення виборів та ін), 3) холдинги як такі є досить «слабкою» організаційною формою: їх керівництво часто не в змозі робити істотного впливу на формування стратегії дочірніх підприємств або грати активну роль у моніторингу. Це стає особливо помітно, якщо холдингова компанія не володіє контрольним пакетом акцій у дочірніх підприємствах. 

       ВИСНОВКИ

       Холдингові  компанії дозволяють домогтися підвищення гнучкості та конкурентоспроможності дочірніх компаній за рахунок використання вертикальної і горизонтальної інтеграції, концентрації, швидкої мобілізації  ресурсів і оптимізації використання капіталів. При цьому з'являється можливість збільшення доходу на інвестований капітал, усувається руйнівна конкуренція між перш самостійними компаніями, здійснюється контроль за цінами на кінцеву продукцію (який не обов'язково означає їх підвищення), об'єднується інтелектуальний потенціал і технічний досвід компаній, відбувається зниження сумарних витрат на управління компаніями, знижується рівень підприємницького ризику, з'являється можливість швидкого ухвалення рішень для реінвестицій капіталу в інші високоефективні виробництва.

       На  сьогоднішній день процес формування холдингів ще не закінчений. З одного боку, великі компанії, володіючи великими фінансовими ресурсами, для розширення бізнесу та диверсифікації діяльності будуть купувати контрольні пакети акцій найбільш привабливих підприємств і включати їх в свою структуру. З іншого боку, у перспективних галузях з'являються нові молоді компанії, які почнуть формувати нові холдинги. Тому можна з упевненістю говорити про те, що в найближчі роки Україна очікують бурхливі злиття, поглинання і формування нових видів і типів холдингів.