Теоретические основы реструктуризации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Читинский  государственный  университет»

(ЧитГУ)

Институт  экономики и управления

(ИЭиУ)

Кафедра АУФиК

      Контрольная работа

по дисциплине: Теоретические основы реструктуризации

                                                                              Выполнила: студентка гр.                       

                                                                                   

                                                                              Проверил:

 

СОДЕРЖАНИЕ

1 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ  ПОДХОД К ОПИСАНИЮ СТРУКТУРЫ  И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………...……3

2 ИНВЕСТИЦИОННАЯ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ……………………………...

3 ОСОБЕННОСТИ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В ПРОЦЕДУРЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ…………………………………………..

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………….. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ  ПОДХОД К ОПИСАНИЮ СТРУКТУРЫ  И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Традиционный  функциональный подход к управлению предприятием: функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно в России) оторваны от результативности компании в целом.

Результат функционального подхода - оптимальное проектирование организационной структуры - определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный  подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры  является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правило, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

В тоже время при грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями  проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

2.1. Понятие функциональной реструктуризации

В связи  недостаточной научной обоснованностью  подходов предлагается введение в научный оборот нового термина "функциональная реструктуризация". В данном случае структурным изменениям подвергается какая-либо функция, либо совокупность функций хозяйствующего субъекта. Причем изменяется не сама функция (например, производственная функция не может трансформироваться в финансовую), а ее внутренняя структура - набор определенных элементов, формирующих функцию как данную. Таким образом, объектом реструктуризации выступает тот элемент системы "предприятие" (или какой-либо ее подсистемы), который непосредственно претерпевает изменения.

Поскольку деятельность любой коммерческой организации, в общем случае, ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью (устойчивостью), то и главной целью реструктуризации является обеспечение необходимых условий (за счет структурных преобразований) для достижения этого оптимального баланса.

Таким образом, функциональная реструктуризация — это процесс осуществления  преобразований в организации, направленных на создание ее функциональной структуры, адекватной Функциональной структуре макроэкономической системы и позволяющей соответственно достичь оптимального баланса между эффективностью организации и устойчивостью ее положения.

Согласно  теории систем, любой объект исследования можно представить в виде системы, то есть совокупности множеств и элементов, удовлетворяющей определенным критериям и имеющей соответствующие признаки и свойства. Любая система высокого порядка формируется подсистемами низшего порядка. Система "предприятие", являясь достаточно сложной системой, также состоит из определенного числа подсистем, сформированных по единому базовому признаку.

 Однако  деятельность хозяйствующего субъекта  не сводится лишь к выполнению  хозяйственных операций, в своей деятельности субъект также неизбежно затрагивает интересы других субъектов общей хозяйственной системы, влияет на них, иногда даже формирует и уж точно несет ответственность. Таким образом, функции хозяйствующего субъекта - это основные направления его деятельности, связанные с существованием хозяйствующего субъекта как системы, заданной его исходной миссией.

Таким образом, выделяются следующие пять основных функций хозяйствующего субъекта: производственная, рыночная, финансовая, социальная и экологическая.

Деятельности хозяйствующего субъекта, как комплексному и многогранному процессу, присущи также и некоторые другие функции. Однако все они вытекают из уже определенных базовых функций, поэтому и называются функциями низшего порядка, или подфункциями. С практической точки зрения, ни одно предприятие в современных условиях не может рассчитывать на эффективное осуществление своей деятельности в случае, если какой-либо из этих функции не уделяется достаточного значения. Однако уровень достаточности каждой из пяти функций совсем не обязательно равняется одной пятой доли от совокупного уровня и может варьироваться в каждом конкретном случае.

В этом и заключается основной принцип  функциональной реструктуризации - варьирование весомостью различных функций хозяйствующего субъекта с целью достижения оптимальной функциональной структуры.

Поскольку функции хозяйствующего субъекта находят свое отражение в деятельности предприятия, а следовательно, являются процессами, то система "предприятие", представляющая собой совокупность функций, также является потоком процессов.

Выделим следующие виды функциональной реструктуризации:

а) производственная реструктуризация (объект: технология производства, конечный продукт);

б) рыночная реструктуризация (объект: система  поставки сырья и реализации продукции);

в) финансовая реструктуризация (объект: денежные потоки внутри организации);

г) социальная реструктуризация (объект: реальные и  потенциальные трудовые ресурсы);

д) экологическая  реструктуризация (объект: точки взаимодействия с окружающей средой).

Перечисленные выше пять функций являются системообразующими для организации - то есть именно они  формируют саму систему "организация". Однако очевидно, что в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения: система управления организации, стратегия ее развития, взаимодействие между различными "элементами" и т. д. Следовательно, возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации - внутрисистемной реструктуризации.

По-другому  можно сказать, что внутрисистемная  функциональная реструктуризация - это  реструктуризация не самих элементов  системы "предприятие", а их связей.

Есть  еще одно важное обстоятельство, которое  необходимо отметить при формировании функционального подхода к реструктуризации. После опубликования в 1993 г, "революционного манифеста" М. Хаммера и Дж. Чампи, провозгласившего "эру реинжиниринга", подразумевающую обязательный переход к процессуальной структуре ведения бизнеса, в широкой среде экономистов жесткой критике был подвергнут функциональный подход к осуществлению хозяйственной деятельности.

В этой связи хотелось бы отметить два момента. Во-первых, признавая все недостатки функциональной организационной структуры  хозяйствующего субъекта (узкий взгляд и ограниченный интерес работников предприятия, конкуренция с другими функциональными подразделениями, сложные пути обмена информацией и т. д.), как и любой другой организационной структуры, акцентируется внимание на том, что функциональная реструктуризация совершенно не подразумевает введение на предприятии функциональной оргструктуры. Результатом реструктуризации такого вида, в отличие от жестко формализованного реинжиниринга, может стать любая известная оргструктура (в том числе функциональная, процессуальная и т, д.). Более того, планом реструктуризации может быть также предусмотрен переход от функциональной к процессуальной структуре.

Во-вторых, оба направления развития бизнеса: функциональный и процессуальный - важны для любого предприятия  в относительно нестабильной среде. Эту особенность подчеркивал еще А. А. Богданов в своей не менее "революционной" работе. Так, российский ученый ввел понятие "прогрессивного отбора" лежащего в основе возникновения, роста и развития системы, и включающего в себя механизмы "положительного" и "отрицательного" отборов. В случае положительного отбора в системе увеличивается неоднородность компонентов и количество внутренних связей, повышающих ее сложность и степень автономии частей, что, с одной стороны, приводит к увеличению эффективности системы, а с другой - к повышению степени ее неустойчивости. При отрицательном же отборе повышается порядок и однородность, возрастает уровень централизации и координации отдельных действий, что приводит к повышению структурной целостности и устойчивости системы, при одновременном снижении ее функциональной эффективности. В относительно стабильной внешней среде направленность отбора также стабильна, в быстро изменяющейся же среде отбор идет то в одном, то в другом направлении.

Тот факт, что за прошедшие десять лет столь популярная идея реинжиниринга не нашла широкого практического применения, лишь подтверждает отмеченные теоретические предпосылки.

2 ИНВЕСТИЦИОННАЯ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

Инвестиционная  реструктуризация. 
Инвестиции могут быть: 
-независимые - их осуществление не зависит от принятия решения по другим инвестициям. Денежные потоки от них практически не изменяется независимо от того, будет реализован другой проект или нет; 
-взаимоисключающие - осуществление одного проекта делает невозможным осуществление другого. Денежные потоки от их реализации будут уменьшены; 
-взаимодополняющие проекты, осуществление которых сопровождается синергетическим эффектом. 
Различают 2 вида стратегии по инвестициям: 
-внутренние - увеличение количества или модернизация оборудования; 
внешние - инвестиции в другие компании (ценные бумаги); 
Возможные варианты стратегии: 
-зависимые (стратегия мелких фирм); 
-традиционные (консервативные)-попытка предприятия выжить за счет собственного капитала без пересмотра всей системы бизнеса; 
-оборонительные (не отстать от других); 
-агрессивные (стратегическая экспансия); 
Базовые правила принятия инвестиционных решений: 
1. определение природы инвестиций; 
2. оценка текущей стоимости будущих денежных притоков и оттоков; 
3. учет дополнительных денежных потоков; 
При оценке инвестиционных проектов используют 2 группы показателей: 
-расчет на основе ДДП (ПО;ЧТС) 
-расчет на дисконтной основе 
Текущая реструктуризация. 
Это направления, связанные с управлением стоимостью бизнеса: 
1. RS материальных и нематериальных активов; 
2. RS производственной деятельности - анализ структуры издержек и выявление резервов для их снижения 
3. диверсификация деятельности предприятия; 
4. совершенствование организационной структуры предприятия; 
5. снабженческо-сбытовая политика; 
6. ценовая и кадровая политика; 
Цель текущей реструктуризации – достижение экономического и финансового равновесия в любом краткосрочном периоде («латание дыр»). 
Этапы жизненного цикла: 
1 фаза – фаза зарождения. Поток доходов уменьшается. Инвестиции идут на развитие; 
2 фаза – фаза роста. Инвестиции, поток доходов уменьшаются, но в меньшей степени, чем в 1 фазе; 
3 фаза- стабилизации. Инвестиции не требуются, и поток доходов увеличивается; 
4 фаза –деинвестирование. Поток доходов возрастает. Фаза спада. 
Для стабилизации необходимо, чтобы предприятие имело продукты находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. 
Матрица БКГ – Портфель деловой активности.