Степень осуществимости реинжинеринга бизнес процессов

применению  новых способов, методов и приёмов  управления компанией, в

частности, благодаря использованию новых  информационных технологий.

Реинжиниринг  бизнес-процессов ориентирован на использование  новых

информационных технологий для достижения совершенно новых целей.

      
           Особенности перепроектирования бизнес-процессов

      
Рассмотрим типовые способы и  приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются: 

- уменьшение  числа ошибок и сокращение  числа работников, занятых

устранением последствий этих ошибок;

      
- улучшение управляемости производства  за счет уменьшения числа людей  и

 четко  распределенной ответственности  между ними.

Вертикальное  сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР расширяет полномочия и повышает роль каждого из сотрудников в работе компании, что приводит к уменьшению времени задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д. 
Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, использованный в конце 80-х лет фирмой Коdас, который предусматривает при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный подход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта. Ежедневно в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эта результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефекты исправлялись немедленно в отличие оттрадиционной технологии, где «работу над ошибками» можно было сделать через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% -за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.

 Исполнение  процессов «различных вариантах  - процесс начинается с

проверочной процедуры, цель которой: определить, какой  вариант его

реализации  наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В

простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях - сотрудник приглашает- экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему, ситуацию. Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно -БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

     Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел га т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению» заказа ищи заявки клиента.После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном своими силами.

Уменьшение  числа проверок: На практике стоимость  проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.

      
Минимизация числа согласований - БПР  минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.

«Уполномоченный»  менеджер обеспечивает единую точку  контакта, - если

процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:

     - ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был  ответственным за весь процесс;

     - отвечает на вопросы заказчика  (клиента) и решает его проблемы;

     - имеет доступ ко всем ИС, используемым  в процессе, и ко всем исполнителям.

     Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход,

     -применение  современных информационных технологий  дает возможность компании действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах через мобильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; используют ее при составлении контрактов, в результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повышаются оперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений компании и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

      

      
                  
 

           
 
 
 

       Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

     Суть  этого взаимодействия представляется очевидной: «Бизнес-процесс»

определяет  способ, которым делается та или  иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов.

Переход от функциональных подразделений к  командам процессов.

БПР объединяет людей в группы, которые выполняют  совместно законченную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам:

     - Команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

     - «Виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели

 команда  расформировывается и ее члены  переходят в другие проекты  и

  команды;  один и тот же работник может  быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

     - Команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

     Работа  исполнителя изменяется от простой  к многоплановой - Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует

от него понимания этого процесса в целом  и умения выполнять не одно, а

несколько заданий. В результате БПР устраняются  проверки, согласования и

ожидания, вызванные преодолением границ между  подразделениями компании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

     Изменяются  требования к работникам: БПР стимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.

     Изменяются  требования к уровню подготовки работников: БПР стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся

ответственными  за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по

изучению  того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им

всестороннее, комплексное образование (которое  должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изменения).

       Изменяются оценка эффективности  и оплата труда: БПР стимулирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компании эффективность работы сотрудников (команд) соизмерима,

     поскольку они выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет место в традиционной компании. Оплата производится

не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по

числу и объему отчетов о проделанной  работе, а по выгоде, полученной от ее

выполнения). Изменяется критерий продвижения в должности: если в традиционной компании наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к начальству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бесспорных способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».

     Изменяется  цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы компании - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.

     Изменяются  функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть

контролирующими и становятся тренерскими, поскольку  после проведения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие

(контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия  менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции тренера. При этом характерное для традиционной компании убеждение, что хороший исполнитель обязательно будет хорошим менеджером, может быть ошибочным, поскольку это разные виды деятельности (как, например, не любой, даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером). Изменяется организационная структура компании: БПР преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из

причин  чего является сокращение общего числа  менеджеров.

     Изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.