Реинжиниринг в области процесса организации и управления производством

Наличие собственного графического языка SADT, и его усиленное использование  преобразовало SADT в законченную  методологию, способную повысить качество продуктов, создаваемых на ранних стадиях развития проекта. [15]

В программе интегрированной компьютеризации производства (ICAM) Министерства обо-роны США была признана полезность SADT, что привело в 1993 году к стандартизации и публикации ее части, называемой IDEF0 в качестве федерального стандарта в США, а в 2000 году - в качестве руководящего документа по стандартизации в Российской Федерации. Под названием IDEF0 SADT применялась тысячами специалистов в военных и промышленных организациях.

Функционально-стоимостной  анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС)  -  метод  определения  стоимости  и других характеристик  изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и  ресурсов,  задействованных  в  производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

Метод ФСА разработан  как "операционно-ориентированная" альтернатива  традиционным  финансовым  подходам. В частности в  отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

• предоставляет  информацию  в  форме, понятной  для  персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
• распределяет накладные  расходы  в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для    совершенствования деятельности предприятий - достичь   улучшений  в  работе предприятий по  показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как: [15]

1. «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
2. глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
3. непрерывное улучшение (Kaizen);
4. реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Как правило ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей,  характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью  ФСА-метода  можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

1. сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
2. выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;
3. сократить время, необходимое для выполнения функций;
4. устранить ненужные функции;
5. организовать совместное использование всех возможных функций;
6. перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленные  действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами  бизнес-процессов.

В основе управления, основанного  на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Стоимость или время  функции, которая  имеет  декомпозицию, определяется, как   сумма   стоимостей (времен)  всех    подфункций    на    данном    уровне декомпозиции.

Непосредственно связь  методов функционального и стоимостного моделирования реализовали некоторые производители программных CASE-средств (например, BPwin).

Рисунок 4 -  Функциональный блок и интерфейсные дуги

 

Следует отметить, что  вBPwin реализован упрощенный вариант  ФСА-метода. В тоже время, в программном  продукте EasyABC ФСА-метод реализован полностью, но программная поддержка взаимосвязи  между IDEF0-моделью и ФСА-моделью в явном виде отсутствует.  

В общем случае ФСА-моделирование  и оценка по полученной ФСА-информации технологий работы любого предприятия, позволяет решить следующий круг задач:

• формализовать   технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия;
• выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес-процессы и функции подразделений и  должностных лиц предприятия;
• провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц;
• оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками;
• снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест;
• повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

В настоящее время  явно выделились следующие типы оценки деятельности предприятия:

• обобщенная оценка деятельности предприятия по основным, вспомогательным и управляющим бизнес-процессам;
• оценка загрузки структурных подразделений и должностных лиц, а также эффективности вариантов перераспределения элементов (функций) между и внутри бизнес-процессов;
• оценка деятельности предприятия с целью получения релевантной информации для оперативного управления;
• оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности.

 

1.4 Практика реинжиниринга процессов на отечественных и зарубежных предприятиях

 

Несовершенство технической и  технологической базы многих отечественных промышленных предприятий привело к тому, что существующий неподготовленный персонал, изношенное оборудование и устаревшие технологии не позволяют производить конкурентоспособную продукцию; низкий уровень технологических процессов, приводящий к загрязнению окружающей среды, является одной из предпосылок сбоев в производственной деятельности и выпуске недоброкачественной продукции и брака, а также причиной нерационального использования своей собственности, производственных мощностей, земли и других ресурсов.

Рыночные отношения  открывают перспективу для российского  производства, но в то же время становится ясно, что многие предприятия имеют мало шансов развиваться под давлением конкуренции и новых условий хозяйствования. Следовательно, успешная деятельность любого хозяйствующего субъекта должна основываться на скоординированной работе всех звеньев предприятия.

На рисунке представлены диаграммы, отражающие отличие отечественных от зарубежных предприятий (анализировались предприятия США и стран Европейского Союза), реализующих реинжиниринг, в зависимости от стадии состояния предприятия. Необходимо отметить, что общее число зарубежных предприятий, проводящих реинжиниринг, во много раз превышает число отечественных предприятий, подвергнувших свои производственный процессы перепроектированию.[10]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 -  Практика реинжини

предприятиях в зависимости  от

 

Рисунок 5  - Применение реинжиниринга на зарубежных и отечественных предприятиях

С целью повышения  эффективности производства, минимизации  потерь, повышения производительности труда и улучшения качества выпускаемой  продукции в ОАО «Ижнефтемаш» была проведена реорганизация производственной системы на основании концепции, впервые использованной фирмой «TOYOTA», концепции «бережливого производства». За основу были взяты следующие показатели: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономию, исключение лишних операций. Были выделены пять основных направлений реинжиниринга: первое — постоянное выявление и устранение потерь, второе — стандартизация работы, третье — оперативный подход к решению проблем, четвертое — внедрение культуры постоянных улучшений (кайдзен), пятое — обучение персонала.

В первую очередь было проведено обучение персонала, в  том числе и высших руководителей. В частности, до реинжиниринга руководители, начальники цехов были перегружены  несвойственной им работой, текучкой, а на выполнение непосредственных обязанностей у них оставалось не так много времени. При создании новой структуры управления было принято решение освободить начальников цехов от несвойственных им обязанностей, и вменить дополнительные функции, имеющие непосредственное отношение к производственной деятельности — усиление контроля за качеством выпускаемой продукции, выполнение производственной программы в полном объеме, проведение работ по снижению издержек и т.д. Кроме того, была перестроена организационная структура. До реинжиниринга на заводе было много отделов, находящихся в подчинении одного руководителя, не связанных между собой функционально. В результате трудно было понять, кто за что отвечает. Сейчас структура управления оптимизирована таким образом, что каждое управление имеет одного непосредственного руководителя. Для контроля за взаимодействием между департаментами и обеспечения процессного подхода был создан новый Департамент по реинжинирингу бизнес-процессов.[13]

Процесс оптимизации  и реорганизации бизнеса еще  не завершен, сделаны только первые шаги. В соответствии с принятой концепцией работа по оптимизации должна вестись постоянно. Но первые результаты уже есть – повысилась норма прибыли. Конечным итогом реинжиниринга должна стать конкурентоспособная на европейских рынках продукция, и на сегодняшний день, по мнению руководства, эта задача не является недостижимой.

ОАО «КАМАЗ» реализует  программу реинжиниринга, рассчитанную на 4 года, и предусматривающую техническое  переоснащение, улучшение логистики, высвобождение излишних производственных площадей и полное обновление модельного ряда выпускаемой продукции. По итогам программы компания планирует в 6 раз повысить производительность труда, в 2,5 раза снизить энергозатраты и в 2,5 раза сократить производственные площади.

Реинжиниринг предусматривает  два этапа – первый этап заключается  в анализе бизнеса и разработке программы улучшений, а второй во внедрении изменений. В общей  сложности в программу заложено 26 проектов. По некоторым из них работа уже началась. В частности начался проект оптимизации использования транспорта на КАМАЗе. Проведенный анализ показывает, что потенциал для улучшений очень велик. В первую очередь, это касается грузового транспорта, в частности оптимизацию трудозатрат – необходимо изменить ситуацию, когда водители более половины рабочего тратят на оформление документов и простои, в то время как час рабочего времени стоит 220 рублей.

Таким образом, в первой главе курсовой работы мы рассмотрели сущность понятия «реинжиниринг», выявили особенности реинжиниринга бизнес- процессов в области организации производства. Мы изучили методические подходы к проведению реинжиниринга на предприятии, привели практический опыт реинжиниринга бизнес-процессов на отечественных и зарубежных предприятиях.

 

2Анализ организационных преобразований в ООО «ДВ-Стар»

2.1 Общая характеристика ООО «ДВ-Стар»

 

Общество с ограниченной ответственностью «ДВ-Стар» создано в соответствии с Федеральным Законом от 08.02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» в августе 2005 года.

Место нахождения Общества: 682412 с. Киселёвка, Ульчского района, Хабаровского края. Село Киселёвка расположено на левом берегу реки Амур в 350 км. от г. Комсомольска-на-Амуре.

Учредителем Общества является ОАО «Дальлеспром», зарегистрировано Постановлением Главы администрации Центрального района г. Хабаровска.

Уставный капитал Общества составляет сто тысяч рублей.