Контрольная работа по "Ренжинирингу"

При внедрении формируется группа, состоящая из сотрудников участвующих в изменениях (официанты) и сотрудники ответственные за состояние организационных документов (менеджер по персоналу ресторана)

Разрабатывается детальный  поэтапный план-график внедрения  изменений и регламентирующих изменений, и определяют  ответственного –  менеджер зала ресторана.

Также проводятся тренинги обоих категорий сотрудников (менеджеров по персоналу и официантов и т.д.)  с целью инструктажа  по новым подходам работы с новыми документами и новых стандартов деятельности.

Результатом явилось:

• Методические указания по внедрению изменений в Ресторане;
• План – график осуществления внедрений;
• Скорректированные объекты внедрения ;
• Процесс по внедрению является логическим завершением всего проекта.

 

Кейс 6. Выводы по введению процессного управления в ресторане.

По итогам проекта ресторан «Доля Ангела» получит:

- Сформированную и упорядоченную структуру бизнес-процессов.

- Повысилась прозрачность и управляемость процессов Ресторана, что позволяет принимать грамотные управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации в Ресторане.

- Определили показатели эффективности бизнес-процессов

- Повысилась эффективность деятельности за счет изменения технологий основных «TillyPad» или вспомогательных процессов (процесс подачи блюда)

- Сократились издержки при сокращении операционных проблем.

- Подробные инструкции дали возможность сотрудникам грамотно качественно и самостоятельно выполнять свои обязанности в рамках их областей их ответственности.

- Фиксированное распределение зон ответственности

- Повысился уровень технологической дисциплины

- Снижение трудозатрат на введение в должность нового сотрудника

 

 

 

Задание 2. Описание бизнес процессов в гостинице

 

Кейс 1. Назовите формы обязательных процессов и  обязательных элементов (виды менеджмента  и формы записей) для гостиницы. Опишите их в приведенной в  примере форме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кейс 2. Представьте структуру делового процесса гостиницы

 

      

 

 

 

 

 

 

 

Задание 3. Создание компания по производству технологического оборудования туристских компаний.

        

 

Кейс 1. Опишите  образ будущей компании по предоставлению услуг

 

1. Разработка миссии и новой стратегии компании.

Целью компании является создание достаточно диверсифицированной  структуры, работающей во многих направлениях медицинского бизнеса в России, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок нового медицинского оборудования и технологий, не представленных в России в настоящее время, для решения наиболее сложных и наукоемких проблем в области здравоохранения.

Вновь разработанная  на основе миссии стратегия включала в себя следующие основные направления деятельности:

 

1. Продажа широкой номенклатуры медицинской техники (как собственного 
   производства, так и в качестве дилеров других фирм).
2. Разработка     и     производство     специализированного     медицинского 
   оборудования, которое, как правило, в России еще не производится (импортозамещение).
3. Продажа     медицинских     расходных     материалов     и     предметов

медицинского  назначения - новое направление.

4. Сервисное     обслуживание     медицинской     техники как     развитие 
   самостоятельного бизнеса.
5. Создание медицинского центра для оказания платных услуг населению.

 

2. Разработка образа будущей компании.

Детальный анализ ситуации на рынке   позволил сформулировать задачу: увеличить долю компании на рынке расходных материалов до 5%, что потребовало решения следующих вопросов:

• Резко расширить номенклатуру расходных материалов.
• Уделить главное внимание продажам в регионы России.
• Для  привлечения  покупателей  предоставлять товарный  кредит.  Для  этого 
  существенно увеличить оборотные средства.
• Разработать бизнес-процесс продажи расходных материалов и создать на его 
  основе подразделение.

 

3. Разработка модели существующего  бизнеса.

БП 1. Анализ рынка. Наблюдение за конкурентами.

В компании существовало аналитическое подразделение,  которое занималось регулярным анализом и мониторингом рынка. Руководство достаточно оперативно и точно имело соответствующую информацию.

Недостатки. Работники подразделения часто  подключались к выполнению БП 10, БП 11, БП 12.

БП 2. Выбор поставщиков.

На основе анализа рынка, выбор поставщиков  производился руководством. Ряд поставщиков, благодаря связям с руководством, работали в компании давно и связи с ними были хорошо налажены.

БП 3. Сертификация оборудования и расходных материалов.

Исключительно важный процесс. В области медицинской техники сертифицируется и лицензируется абсолютно все: деятельность компании, каждый вид оборудования или расходных материалов, причем лицензии - срочные и требуют возобновления практически ежегодно. Для оперативного прохождения данного процесса необходимо личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим БП в компании занимаются лично первый руководитель и его заместитель.

БП 4. Реклама.

Продажа медицинской техники и расходных материалов - специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов оборудования и расходных материалов).

БП 5. Выбор и обучение дилеров.

Поскольку значительную часть продукции компания продает  в регионах России через дилеров, их отбор - это исключительно важный процесс. Кандидатуры дилеров подбираются руководителями отделов оборудования и расходных материалов и утверждаются руководством после собеседования. Обучением дилеров занимаются соответствующие подразделения (в том числе и сервисная служба).

БП 6. Обучение сотрудников.

Учитывая сложность  товара, которым торгует компания, а также очень сложный и  высококонкурентный рынок, обучение сотрудников  происходит постоянно.

 Недостаток: нет продуманной программы.

БП 7. Сервисное обслуживание проданного оборудования.

Им занималось специальное подразделение - сервисный центр. В случае, когда сервисный центр обслуживал только оборудование, проданное компанией, а также занималось обучением технического персонала дилеров, этот процесс был достаточно простым.

БП 8. Разработка новых продуктов.

До принятия решения о реинжиниринге был  разработан только один новый продукт. Процессом руководил лично первый руководитель.

Недостаток. Процесс был  не структурирован и не систематизирован.

БП 9. Маркетинг  и продвижение компании.

В том специфическом бизнесе, которым занимается компания, главным элементом маркетинга и продвижения компании являются специализированные выставки. Участие в выставках позволяет компании не только показать свои новые продукты, но и работает на повышение имени (имиджа) фирмы. С учетом высокой конкуренции на рынке, покупатель все чаще предпочитает иметь дело с известной компанией, зарекомендовавшей себя на рынке, осуществляющей

гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Процессом руководит  президент фирмы.

Техническое и технологическое обеспечение осуществляют отделы маркетинга и сервисный центр.

БП 10. Отработка  запросов на оборудование.

К специфике  торговли сложной медицинской техникой относится то, что от запроса на оборудование до размещения заказа проходит, как правило, достаточно длительное время и в большинстве случаев запрос не реализуется в заказ. (Очень хорошим результатом считается 20%) Вместе с тем, это чрезвычайно важный процесс. От того, насколько качественно и своевременно подготовлено коммерческое предложение, во многом зависит решение покупателя.

До реинжиниринга  процесс был не структурирован. Подготовкой предложения занимался аналитический отдел, даже когда вся информация имелась в наличии. Не был отработан процесс получения, анализа и передачи запросов, формирования и ведения архива фирмы.

БП 11. Обработка  заказа на оборудование.

Это важнейший  процесс, включающий закупку, доставку и страховку оборудования, таможенную очистку (в случае необходимости), сертификацию, монтаж и запуск в эксплуатацию.

Недостатком является то, что часто процесс растягивается на несколько месяцев.

До реинжиниринга  процесс был не структурирован и  систематизирован. Как правило, каждый заказ курировал кто-то из руководителей. В результате часто происходили нестыковки, на устранение которых тратилось очень много времени.

БП 12. Обработка  заказа на расходные материалы.

Процесс был  совершенно новым для компании и так же, как и БП 11, был не структурирован и не систематизирован.

БП 13. Формирование базы данных.

Это - вспомогательный бизнес-процесс, но очень важный. Аналитический отдел сформировал и сопровождал базу. Однако работа проводилась нерегулярно из-за отсутствия времени, и не было выработано идеологии формирования базы данных. Поэтому наблюдалась бессистемность в ее формировании.

 

Кейс 2. Назовите КФУ для нашей компании

Для компании были определены следующие КФУ:

КФУ 1. Высокое  качество поставляемого оборудования.

КФУ 2. Наилучшее  соотношение цена\качество (то есть, достаточно низкая цена при хорошем качестве).

КФУ 3. Отличные поставщики.

КФУ 4. Высокий уровень  удовлетворения покупателей.

КФУ 5. Высококачественный гарантийный и послегарантийный сервис.

КФУ 6. Квалифицированные  и мотивированные сотрудники.

КФУ 7. Новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

КФУ 8. Возможности для организации нового бизнеса.

 

Кейс 3. Назовите и опишите новые бизнес процессы  нашей компании по форме  приведенной в Приложениях 1-4.

 

 

 

Приложение 1

Выбор процессов  для реинжиниринга.

 

КФУ        БП	1. Качество оборудования	2. Наилучшее соотношение  цена/качество	3. Отличные поставщики	4. Высокий уровень удовлетворения покупателей	5. Качественное сервисное  обслуживание	6. Квалифици-рованные сотрудники	7   Новые продукты	8. Возможности для  нового бизнеса	9. Количество КФУ	10. Оценка работы
1. Анализ рынка	*	*	*	*		*	*	*	7	Хор
2. Выбор поставщиков	*	*	*	*	*		*	*	7	Хор
3. Сертификация	*			*	*		*	*	5	Хор
4. Реклама			*	*		*	*	*	5	Уд
5.Обучение дилеров	*	*		*	*	*	*		6	Уд
6. Обучение сотрудников	*	*	*	*	*	*	*	*	8	Хор
7. Сервисное обслуживание	*	*	*	*	*		*	*	7	Отл
8. Новые продукты		*				*	*	*	4	Уд
9. Маркетинг	*	*	*	*	*	*	*	*	8	Хор
10. Обработка запроса	*	*		*			*		4	Неуд
11. Обработка заказа (оборудование)	*	*		*			*		4	Неуд
12. Обработка заказа (расходные материалы)	*	*		*			*		4	Неуд
13. Формирование базы  данных				*			*	*	3	Уд