Влияние лидерских качеств руководителей на выбор поведенческой стратегии в конфликте

Все эти четыре стратегии представляют собой игру с нулевой суммой. В отличие  от них, пятая стратегия Выигрыш-Выигрыш является игрой с ненулевой суммой, в рамках которой и собственные интересы, и интересы другого котируются одинаково высоко. Применительно к "дилемме заключенного" она означает, что оба подозреваемых не признаются и отделываются "легким испугом".

Если абстрагироваться от "дилеммы заключенного" и  рассматривать ситуации столкновения интересов, в которых стороны  взаимодействуют друг с другом, важно  отметить, что поиску оптимального решения в логике "выигрыш —  выигрыш" в наибольшей степени способствует конфронтация, которую на уровне обыденного сознания часто путают с агрессией и стремятся избегать. В действительности конфронтация является следствием вовсе не агрессивного, а ассертивного поведения сторон, отвечающего четырем базовым принципам, предполагающим:

• прямое, ясное и недвусмысленное заявление собственной позиции;
• принятие позиции оппонента, в смысле безусловного признания за ней права на существование (что ни в коей мере не означает автоматического согласия с ней);
• отказ от любых компромиссов ради сохранения отношений;
• готовность к улучшению собственной позиции за счет принятия доводов оппонента.

В этой связи  развитие навыков ассертивного поведения  и конфронтации является еще одним  существенным аспектом работы практического социального психолога в контексте проблемы межличностных конфликтов.

ипы конфликтов

Конфликт -- это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные  альтер-нативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают  и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс  критериев при принятии реше-ний  и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Мотивационные конфликты. За последние годы о мотивации  написано так мно-го, что нет нужды  еще раз говорить о том, что  собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и  гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недо-оцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, при-надлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в  исследовании конфликтов подход, учи-тывающий эти человеческие потребности. По-стоянная «недогрузка» на производстве и соответствен-но низкий социальный статус могут явиться серьез-ными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства -- это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «пере-грузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от ожидаемого [12].

Конфликты коммуникации. Любая словесная или бессловес-ная  информация, которую мы получаем, в  первую очередь улавливается высокочувствительными мембра-нами нашего эмоционального восприятия. («Детское Я»), прежде чем она рассматривается под углом зре-ния возможного конфликта с усвоенными нормами. И только на завершающем этапе при интеллектуаль-ном усилии анализируется собственно деловое содержа-ние информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тор-моз -- полученное воспитание, которое также может своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так» [5].

Найдет ли участник конфликта достаточно мужест-ва, чтобы  признать, что что-то вызывает у него нарас-тание негативной эмоциональной  волны, что он, на-пример, несмотря на собственное сопротивление, испы-тывает ревность, что он хочет взять реванш за униже-ние, испытанное несколько недель назад? Нет! Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его под-разделении или отделка его кабинета непосредст-венно связаны с его потребностью подтверждать соб-ственную значимость (т. е. его «детское Я» нуждается в каждодневной подпитке). Разве кто-нибудь позволит себе сказать: «Мне, в конечном счете, все равно, бу-дете ли Вы заставлять клиентов ждать в коридоре на дешевых креслах или толпиться перед окошечками, которых у наших конкурентов нет уже более пяти лет...» В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь его волнуют совсем не клиенты [6].

Коммуникационный  конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных  связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

«Что приходит в голову, когда утром вы обнару-живаете в своем почтовом ящике письмо, адресован-ное вам лично руководством компании?» Спонтанный ответ участников семинара: «Или увольнение -- или повышение!» Можно с уверенностью сказать, что работники работают на предприятии с недостаточно раз-витыми коммуникационными связями. Это -- поле для конфликтов. В разряд «коммуникационных конфлик-тов» попадают и банальное непонимание, неверная ин-терпретация той или иной информации, но не их мы имеем в виду. Вопрос «Правильно ли меня поняли?» остается. Но если нет, то виноват в этом «источ-ник» информации. Только тот, кто передает информа-цию, точно знает, что именно он передает.

Конфликты власти и безвластия. Можно по- разному  видеть цели или ведущие к ним  пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать, никогда не удается. Всегда есть элемент  неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хо-рошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Пос-тоянное стремление к новому и невозможность реали-зовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием -- это тоже политика, оп-ределяемая теми, кто принимает решения. Коллектив-ное  управление и система участия  трудового коллекти-ва в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции [3].

Тем не менее, существует масса возможностей -- затормозить  развитие, ставить палки в колеса. Кон-фликт - висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

Внутриличностный  конфликт. «Две души живут в моей груди...» Где бы ни жили души, о  которых писал Гете, поэт видел, что  конфликт может бушевать и внутри человека. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов [7]. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными  потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего  это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне [11].

Конфликт между  личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать больше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы [8].

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис.1.). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией 

ВЫВОД

С одной стороны, лидерство рассматривается как  наличие определенных наборов качеств, приписываемых тем, кто успешно  оказывается влияние или взаимодействует  на других, с другой, лидерство - это  процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как  тип отношений управления отлично  от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер-последователь», чем «начальник подчиненный». Лидер  осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый их подходов предполагает свое решение проблемы эффективного лидерства