Управление внутрифирменными коммуникациями в условиях конфликта

Практикум

Управление  внутрифирменными коммуникациями в условиях конфликта

Настоящий материал представляет собой план действий в реальной конфликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. Проект, по мнению разработчиков, "наглядно демонстрирует, что эффективная коммуникационная политика в условиях конфликта в данном случае — крупного коммерческого банка, может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации".

Описание  ситуации. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. В январе 1996 г. руководство одного из крупнейших российских банков (далее — банк) приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что в период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992—1993 гг. банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. К концу 1995 г. ситуация в банковском секторе экономики страны стабилизировалась, четко обозначились сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлились темпы роста числа новых банков, а финансовые кризисы 1994 г. ("черный вторник") и 1995 г. (августовский кризис на рынке межбанковских кредитов) еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой  к возникновению конфликта в  данном случае было в первую очередь  то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников  в банке вступил в силу ряд  распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным  последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через неправильное толкование информации.

Предполагая эти  последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилась за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план.

Анализ  ситуации

1. Возможные последствия  В самом банке:

• "напряженность" внутри коллектива банка;

• уменьшение работоспособности  сотрудников;

• распространение  различных слухов;

• атмосфера  недоверия к руководству;

• эскалация  межличностных конфликтов между  конкретными сотрудниками;*

• тенденция  к уходу хороших сотрудников.

* Преимущественно  в конфронтационной фазе — увольнение приводит к «ликвидации» субъектов конфликтного взаимодействия.

В общественном мнении и прессе:

• интерпретация  в прессе изменений, происходящих в  банке (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса банка;

• недоверие  со стороны клиентов;

• действия со стороны  конкурентов, ухудшающие положение  банка (от целенаправленного распространения  порочащих банк слухов до экономических  действий).

2. Реальные последствия

Отсутствие на момент начала проекта официальной  информации о происходящих в банке  процессах, а также упомянутые решения  руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:

• распространению  слухов и домыслов внутри банка;

• настороженному отношению части общественности к банку;

• распространению  слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.

Известно, что  слухи воспринимаются работниками  очень серьезно и люди реагируют  на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что  они подсознательно именно таких  новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами  банка на события в нем к  моменту обращения в агентство  не приобрела того масштаба, который  мог бы характеризоваться как "кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью".

Основная  цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.

Общие принципы решения  подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд  общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего  и внешнего распространения;

• закрытие всех возможных каналов распространения  информации о банке, прежде всего, в прессу;

• назначение одного сотрудника, ответственного за связи  с прессой;

• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

• выявление  внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.

Официальная версия (важнейшие  тезисы)

1. Одобрение  и принятие правлением банка  программы работ по оптимизации  ресурсов банка.

2. Оптимизация  касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы  — значительно улучшить работу банка при объективно существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.

4. Преобразования  коснутся всех подразделений  и структур банка.

5. Программа  создавалась в течение длительного  периода и не имеет аналогов  в российскомфинансовом бизнесе.

6. Программа  уже начала внедряться.

7. Осуществить  программу намечено за определенный  срок.

Действия  руководства банка

1. Обратиться  к сотрудникам банка с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет  о результатах работы банка за прошедший год;

• описание современной  ситуации на кредитно-финансовом рынке;

• краткое и  доступное изложение программы  оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения  в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов банка на текущий год.

2. Принять участие  в совещании с руководителями  среднего звена банка.

3. Обратиться  лично (в письменной форме)  к каждому сотруднику, который будет уволен.

Предложения для управления кадров

1. Организация  письменного обращения президента  банка с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация  договоренностей с биржей труда  по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.

3. Организация  договоренностей с коммерческими  структурами, занимающимися подбором  кадров.

4. Обеспечение  выплаты выходного пособия всем  увольняемым.

5. Сохранение  в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение  питания сотрудников банка на  рабочих местах (цель — локализация  последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе (для  управления по связям с общественностью)

1. Распространение  обращения руководства банка  к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение  свободного доступа сотрудников  к информации о ходе выполнения  программы по оптимизации (телефон  доверия и т.п.).

3. Участие в  совещании руководителей среднего  звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование  определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью и агентства)

1. Публикация  в авторитетных экономических  изданиях серии материалов с  информацией о программе оптимизации  внутренних ресурсов банка.

2. Распространение  информации в СМИ об открытии  новых отделений банка (пропаганда экспансии).

3. Публикация  обзорного материала в газете "Финансовые известия" или "Коммерсанть-Daily" с информацией о новых разработках в области банковского управления.

4. Организация  пресс-завтрака, на который будут  приглашены журналисты всех центральных  экономических изданий. Тема встречи  — новые подходы в банковском  управлении и оптимизации ресурсов  в банках.

5. Организация  публикации большого интервью  с президентом банка в одном  из центральных общественно-политических  изданий.

6. Разработка  системы ответов на возможные  "нежелательные" вопросы со  стороны журналистов (доводы о  необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)

Основные  выводы

Настоящая программа  действий была передана специалистами  агентства на рассмотрение в соответствующие  структуры банка — управление по связям с общественностью и  управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа  была принята, после чего в течение двух недель сотрудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством. Однако через месяц после завершения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и филиалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать некоторые положения программы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В результате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего звена и построению коммуникации с увольняемыми.

Рассматривая  данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению  внутреннего климата в банке;

• налаженная с  помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его  руководству самостоятельно реализовать  данную программу;