Управление стрессом

1.Эмоц.дистресс. 
Поведенческ.эмоц проявления 
2.поводы и причины возникновения эмоц.дистресса 
3.технологии стресс-менеджмента 
4.профилактика эмоц.дистрессов 
5.современная классификация темпераментов 
6.класификация растройств личности

Проявления  дистресса.

Дистресс проявляется по-разному у всех людей, однако есть универсальные его характеристики. Одним из облигатных признаков дистресса является тревога. Определенный уровень тревожности характерен для отдельной конкретной личности, причем у каждого существует свой оптимальный уровень тревожности, который позволяет человеку наилучшим образом функционировать. Однако наряду с продуктивной тревогой, которая сопровождает эустресс, существует непродуктивная тревога, характерная для дистресса.  
 
Непродуктивная тревога нарушает когнитивные и вегетативные процессы. Она ухудшает внимание и память, снижает работоспособность, повышает раздражительность, вызывает избыточное мышечное напряжение, снижает аппетит, нарушает сон.

Дистресс  и формирование психовегетативных  нарушений.

Огромна роль дистресса в формировании психовегетативных  нарушений. Вегетативные изменения, следующие  за дистрессом, очень разнообразны и могут проявляться практически  во всех органах и системах организма. 
 
Симптомы со стороны сердечно-сосудистой системы чаще проявляются повышением частоты сердечных сокращений, ощущением пульсации, повышением или колебанием артериального давления, склонностью к липотимическим состояниям.  
 
Со стороны системы дыхания могут наблюдаться ощущения нехватки воздуха с формированием гипервентиляционного синдрома. 
 
Со стороны желудочно-кишечного тракта нередки тошнота, позывы на рвоту, рвота, снижение аппетита, диспептические явления или запоры, спазмы в животе.  
 
Для дистресса характерны и другие вегетативные проявления: повышенная потливость, озноб, ощущение жара или холода, ощущение головокружения, учащенное мочеиспускание.  
 
Обсуждается важная роль стресса в происхождении панических атак или вегетативных кризов. Паническую атаку следует отнести к самым ярким проявлениям психовегетативного синдрома, при котором наблюдаются полисистемность вегетативных нарушений и яркое эмоциональное сопровождение в виде паники.  
 
Среди ситуаций, которые могут приводить к дебюту панических атак, выделяют следующие связанные со стрессом события: значительные изменения в жизни - длительная болезнь или смерть близкого человека, развод, разлука с близкими людьми и т.д.; события, связанные с изменением собственного здоровья, - физические перегрузки, длительное голодание, беременность, аборты, роды, хирургические вмешательства, соматическое заболевание и, наконец, спровоцированные стрессом обострения конфликтных ситуаций.

СТРЕСС-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ЧАСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА  ОРГАНИЗАЦИИ

Реакция на стресс, повышенное нервное напряжение, – это ответ человеческого  организма на любое предъявленное ему внешней средой требование. По мнению основоположника теории стресса Ганса Селье, это «адаптация к возникшей трудности, какой бы она ни была». Важно направить стрессовую реакцию в безопасное русло. Данную задачу и решает стресс-менеджмент.

Стресс под контролем

Концепция стресс-менеджмента предполагает обучение сотрудников компании:

- навыкам  диагностики стрессовых ситуаций (следует заметить – в индивидуальном порядке, поскольку реакции людей на стресс сильно разнятся);

- приемам  смягчения негативных воздействий с учетом собственных «слабых мест»;

- способам  максимально быстрой и эффективной  нейтрализации закономерных, с точки зрения физиологии, реакций человеческого организма на изменения внешней среды.

Стресс-менеджмент связан с такими видами управления, как менеджмент внутрифирменных коммуникаций, риск-менеджмент, конфликт-менеджмент, поскольку они оказывают стрессовое влияние на весь коллектив компании или некоторых сотрудников. Но в большинстве случаев реакция (то есть всевозможные мероприятия по стресс-менджменту) на упомянутое стрессовое влияние чаще всего носит спонтанный характер, и задачи решаются исключительно тактические, что в корне противоречит концепции управления стрессом.

Управление стрессом включает следующие меры:

- признание  (в том числе, и на высшем  управленческом уровне) того факта,  что на сотрудников оказывается  воздействие, которое может негативно  сказаться на их физическом  и психическом здоровье, а значит, и на делах предприятия;

- создание  разветвленной системы мер, направленных на ослабление и профилактику, как самого воздействия, так и его возможных последствий.

Стресс-менеджмент в России все еще находится  на этапе становления. До разразившегося осенью 2008 г. кризиса управление стрессом заключалось в следующем: проводились специальные тренинги; в «социальный» бюджет закладывались немалые средства для того, чтобы сотрудники имели возможность поддерживать свое физическое здоровье, например, посещать бассейн или тренажерный зал. Во многих организациях серьезно, не «для галочки», проводились кампании по борьбе с курением, занятия с приглашенным специалистом по йоге или консультации психолога. Медицинское страхование персонала стало настолько привычным, что воспринималось как норма, а его отсутствие – напротив, как недоработка руководства.

Кризис  все изменил. Грустная закономерность: в сложной и нестабильной ситуации экономить приходится в первую очередь  на обучении и «социалке». Это никому не нравится, но иных вариантов немного. Другая сторона медали – именно в условиях кризиса мероприятия по стресс-менеджменту особенно своевременны и дают максимальный эффект, повышая не только сопротивляемость сотрудников стрессовой нагрузке, но и уровень их лояльности к компании и руководству. Как это происходит?

На  данный момент практически в любой профессиональной деятельности, а особенно в так называемых «квалифицированных видах труда», наиболее типичны и распространены следующие причины стресса:

1. Дефицит времени и высокая ответственность вкупе с боязнью совершить ошибку.
2. Неясные перспективы профессионального роста и развития карьеры, кризисы ее завершения.
3. Социальная значимость, престиж профессии и стремление к ее соответствию внутренним запросам личности.
4. Напряженный психологический климат в организации, рабочей группе.
5. Изменение характера информационных нагрузок как следствие внедрения в компании IT-технологий.
6. Деперсонализация профессиональных контактов.
7. Проблема распределения времени.

Анализ  этого внушительного списка приводит к выводу о том, что избежать столкновения, как минимум, с половиной из перечисленных в нем стрессоров невозможно в принципе, а некоторые из них (например, пункты 1, 2, 4) вследствие кризиса приобрели чрезвычайно высокую актуальность.

Защита от стресса

Классические  способы борьбы со стрессом в профессиональной деятельности: реорганизация трудового процесса, специальные тренировки, питание, фармакотерапия, функциональная музыка, средства мультимедиа, методы психологической саморегуляции состояний. До кризиса частично они использовались в нашей стране, но, увы, «в народ» так и не пошли. Более простые средства, почти не требующие материальных затрат, тоже, как ни странно, пока используются довольно редко. Рассмотрим на примерах.

Пример 1, докризисный. Несколько лет назад руководство очень уважаемого банка решило серьезно заняться стресс-менеджментом. Было приобретено дорогостоящее оборудование, обустроена специальная комната релаксации для сотрудников: огромный аквариум с тропическими рыбками, несколько массажных кресел, «сухой бассейн», наполненный разноцветными шариками из мягкого пластика, мерцающие огоньки, пятьдесят ароматов эфирных масел, расслабляющая музыка, зимний сад. Потратив большие деньги на интерьер, руководители забыли о главном – объяснить сотрудникам, для чего все это создано. Поэтому сначала в релаксационную комнату ходили на экскурсии, потом стали использовать как «курилку», обсуждая в ней профессиональные вопросы. Когда были сломаны два массажных кресла, а кто-то покормил рыбок бутербродом с колбасой, комнату заперли на замок. С тех пор чтобы пойти «побороться со стрессом», приходилось писать заявление и собирать три подписи.

Что показательно: те немногие, кто использовал  комнату релаксации по ее прямому  назначению – в течение 10–15 минут  отдохнуть и восстановить силы, начальниками отделов воспринимались как лентяи, подыскивающие повод увильнуть от работы. Высшее руководство было раздосадовано тем, что подчиненные не оценили заботу. А ведь надо было лишь, во-первых, рассказать сотрудникам о том, зачем нужна комната релаксации и как ею пользоваться, и, во-вторых, объяснить начальникам отделов, что задачи, которые с ее помощью решаются, – суть стратегические, поскольку «здоровый и уравновешенный работник – эффективен и мотивирован». Просто? Куда же проще! Но вот, не предусмотрели мелочей, а в результате пострадали как люди, которые утратили возможность быстрого восполнения сил, так и сама идея стресс-менеджмента, оказавшаяся в этом банке изрядно скомпрометированной.

Пример 2, «кризисный». Та же компания, те же руководители, куда более напряженная обстановка – ведь банковская сфера первой испытала на себе воздействие кризиса. И принципиально иной подход руководства к стресс-менеджменту. Что же было сделано?

Сначала директора, разумеется, с помощью  сотрудников HR-отдела, трезво оценили  текущую ситуацию и определили, с какими стрессорами предстоит бороться. Общая картина не радовала: витали слухи о том, что «всех уволят» и «всем сократят зарплату в два раза», психологический климат заметно ухудшился, стало гораздо больше конфликтов, упала трудовая дисциплина. Люди начали чаще болеть, но на работу все равно приходили – чтобы не раздражать руководство. В приватных беседах сотрудники жаловались друг другу: «почва уходит из-под ног, и непонятно, что нас ждет впереди». Следовательно, главными стрессорами стали два фактора: недостаток информации и проистекающее из него чувство потери стабильности, а именно она, напомним, в классической пирамиде Маслоу относится к базовым потребностям человека и подлежит удовлетворению в первую очередь.

Приняли план антистрессовых мероприятий. Понятное дело, одной комнаты релаксации уже было мало – даже если не собирать все подписи для ее посещения, требовались иные меры, впрочем, куда более простые и менее затратные. Сотрудников проинформировали о положении дел в банке и его перспективах на ближайшие четыре месяца. Сообщение было структурировано так:

- признание  руководством проблем;

- рассказ  о мерах, в том числе и  непопулярных, которые были и  будут приняты, с объяснением  причин (но не оправданием), по  которым пришлось на них пойти;

- обозначение  минимального срока действия  некоторых мер (например, сокращение  бюджета на «социалку») – чтобы  у сотрудников не возникло  ощущения, что это навсегда.

Это если и не успокоило людей полностью, то, по крайней мере, снизило психологическое напряжение. Заметно изменился психологический климат в организации.

Кстати, тогда же руководство вновь открыло  комнату релаксации для свободного доступа – но уже учтя предыдущие ошибки и попросив сотрудников HR-отдела довести до всеобщего сведения как  смысл релаксации в специальном помещении, так и правила пользования инвентарем. Сейчас комната стала популярной. Кроме того, банк заключил договор на абонентское обслуживание с центром психологической помощи, и теперь сотрудники могут проконсультироваться с квалифицированным психологом, оплачивая при этом 50% стоимости его услуг. И это обходится банку в куда меньшую сумму, чем оплата посещения персоналом фитнес-центра, от которой пришлось отказаться в целях экономии.

Кризис – в помощь

Кризис  и его последствия еще долго будут влиять на российскую экономику. И что же делать отечественным компаниям в ситуации, когда бюджета на стресс-менеджмент практически нет, а необходимость в антистрессовых мероприятиях колоссальна? Выходом могут быть следующие меры:

1. Приложить максимум усилий для того, чтобы хотя бы частично нейтрализовать воздействие неизбежно сопутствующего кризису стрессора: страха за будущее. Полностью побороть его вряд ли удастся, но даже незначительное уменьшение скажется на общей атмосфере в компании. Свято место пусто не бывает – если у людей нет сколько-нибудь правдивой (или даже правдоподобной) информации, они придумают свою, поверят в нее и найдут в ней обоснование всему: и опозданиям, и низкому качеству работы, и конфликтам с коллегами. Поэтому информационный вакуум следует устранить – и лучше всего это получится у HR-службы.
2. Весьма желательно установить, какие именно стрессоры, кроме присущих кризисной ситуации, чаще всего возникают в конкретной компании. Некоторые из них довольно легко нейтрализуются путем обучения персонала (конечно, в кризис бюджет на развитие сокращается, но совсем обучение, скорее всего, не остановится). И вовсе не обязательно проводить тренинг или семинар по тематике стресс-менеджмента. Одна из распространенных ошибок – считать, что тренинг «управление стрессом» поможет победить накопившиеся за долгий срок проблемы, помноженные на «проверку кризисом».