Трудовые конфликты и споры

    Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию,  люди могут рассматривать только те взгляды,  альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

    Эти различия также могут увеличить  возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди,  которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

    Плохая  передача информации может быть как  причиной,  так  и  следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или  точки  зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов,  подчиненные могут отреагировать  так, что темп работы замедлится.  Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные  обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление  взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или  усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

    Для возникновения конфликта необходимо наличие следующих  компонентов : конфликтной ситуации и инцидента.

    Основой конфликта являются участники и  объект конфликта,   вызвавший  эту  ситуацию.

    Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия,  т.е.  условия, мешающие достижению целей:  

     -Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности. 

    -Меньшая  степень сотрудничества в будущем.

      -Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной  конкуренции   с другими группами в организации. 

    -Представление  о другой стороне как о «враге»;  представление о своих целях  как о положительных,  а о целях другой стороны как об отрицательных. 

    -Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами.

    -Увеличение  враждебности  между  конфликтующими  сторонами  по  мере уменьшения взаимодействия и общения.

    Смещение  акцента: придание «победе» в конфликте  большего  значения, чем решению реальной проблемы.

    2. Способы управления конфликтными ситуациями

      Существует несколько эффективных  способов  управления  конфликтной ситуацией.  Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие  характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации,  но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

    Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов,  который должен быть достигнут,  кто предоставляет и кто получает различную информацию,  система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя,  а доносит их до подчиненных с тем,  чтобы они поняли,  чего от них ожидают в той или иной ситуации.

    Это еще один метод управления конфликтной  ситуацией.  Один из самых распространенных механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей,  принятие решений и информационные потоки внутри организации.  Если  два  или  более  подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта  можно  избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления  конфликтной ситуацией,  так как подчиненный знает,  чьи решения он должен исполнять.

    Не  менее полезны средства интеграции,  такие как  межфункциональные группы, целевые группы, совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми  подразделениями- отделом сбыта и производственным  отделом-  то  была  организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

    Эффективное осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или более  сотрудников, отделов или групп. Идея,  лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение  общей  цели. 

    Вознаграждения  можно использовать как метод  управления  конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий.  Люди,  вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны  вознаграждаться  благодарностью, премией,  признанием или повышением по службе.  Не менее важно,  чтобы система вознаграждений  не  поощряла  неконструктивное  поведение  отдельных лиц или групп.

    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех,  кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

    Этот  стиль подразумевает,  что человек старается уйти от конфликта.  Его позиция- не попадать в ситуации,  которые провоцируют  возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние,  пусть даже и занимаясь решением проблемы.

    При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что  «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу  признаки  конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.  Но при этом  можно  забыть  о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой,  но проблема останется,   что  в  конечном  итоге  произойдет «взрыв».

    В рамках этого стиля превалируют  попытки  заставить  принять  свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других,  обычно ведет себя агрессивно,  для влияния на других пользуется властью путем принуждения.  Такой стиль может быть  эффективен там,  где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных,  создает большую  вероятность того,  что будет принято неверное решение,  так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение,  особенно у более молодого и более образованного персонала.

    Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения  другой  стороны, но лишь до некоторой степени.  Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,  так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта,  возникшего по важной проблеме  может  сократить время поиска альтернатив.

    Данный  стиль - признание различия во мнениях  и  готовность  ознакомиться с иными точками зрения,  чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: 

     -Определите проблему в категориях  целей, а не решений.

      -После того, как проблема определена,  определите решения,  приемлемые для всех сторон.

    -Сосредоточьте  внимание на проблеме,  а не на личных качествах  другой стороны.

    -Создайте  атмосферу доверия,  увеличив взаимное влияние и обмен  информацией.

    -Во  время общения создайте положительное  отношение  друг  к  другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

    Конфликты неизбежны в условиях нашей современной  жизни,   поэтому чтобы избегать их,  или по крайней мере правильно вести себя  в  условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны приходят к среднему решению или самому, если это возможно, разрешить сложившийся конфликт.

    3.Причины и обстоятельства трудовых споров

    Причинами трудовых споров являются негативные факторы, вызывающие различную оценку спорящими сторонами осуществления субъективного трудового права или исполнения трудовой обязанности.

    Причинами, по которым возможны трудовые споры  могут быть как виновные действия должностных лиц, отражающие их субъективные негативные черты, гак и негативные действия со стороны трудового коллектива или конкретного работника. Частными причинами индивидуальных трудовых споров являются стремления работников оспорить правомерные действия нанимателя или желание установления новых условий труда без должного на то основания.

    Возникновение трудовых споров может происходить  по причине субъективных факторов, к которым относятся:

    -проявление со стороны нанимателя бюрократизма, преследование за критику, консерватизм, пренебрежительное отношение к правам и законным интересам работников. Со стороны работников может проявляться негативное отношение к трудовым обязанностям в виде прогулов, пьянства на работе, некачественном выполнении производственных заданий и т.п., что вынуждает нанимателя накладывать такому работнику взыскания, которые он начинает оспаривать;

    -незнание или плохое знание трудового законодательства как нанимателем, так и многими работниками, иными словами, низкая правовая культура. Если наниматель недостаточно знает трудовое законодательство, то естественно, что он будет нарушать и правила, установленные этим законодательством, такие как порядок заключения и расторжения трудового договора, перевод на другую работу, создание необходимых условий труда, изменение режима работы и т.д.

    На  возникновение трудовых споров влияют кроме причин, также и условия или обстоятельства спора. По отношению к спорящей стороне они носят объективный характер, отражающий недостатки в работе конкретного производства, отрасли или же имеющие недостатки в самом трудовом законодательстве. Имея характер, связанный с производством и правовым его регулированием, в первом случае относятся к организации производства, а во втором - с принятием норм права, регулирующих трудовые отношения.

    Условия производственного характера связаны  с недостатком в организации труда, к примеру, нарушение в снабжении материалами, что служит причиной неритмичности работы, необходимость работы в выходные дни, в ночное время, что вызывает споры по оплате труда. Иногда, из-за плохой организации труда, работники не знают своих должностных обязанностей, а потому их и не выполняют. Отсюда часто могут возникать споры о дисциплинарных взысканиях. Уровень трудовой и производственной дисциплины снижает плохая организация труда и производства, неорганизованный досуг, отсутствие нормальных условий быта, что создает условия для трудовых споров.

    Условия трудовых споров могут носить правовой характер, когда в законодательстве, регулирующем трудовые отношения имеются не четкие формулировки в отдельных нормах или пробелы в законодательстве, позволяющие по-разному их толковать спорящими сторонами.

    К обстоятельствам коллективных трудовых споров можно отнести негативные условия работы конкретного трудового коллектива: низкий уровень организации труда и производства, уравниловка в оплате труда, плохое качество материалов, сырья, машин, с которыми работает трудовой коллектив, и другие негативные факторы, способствующие обострению конфликтных ситуаций и возникновению трудовых споров.

    В настоящее время созданы службы, оказывающие помощь в разрешении трудовых споров, появляется литература в этой области. Условием трудового спора, как правило, является предшествующая ему конфликтная ситуация. Разрешение трудовых споров требует хороших знаний сути дела, из-за которого произошел конфликт, выяснения его сторон, определение их правового статуса, причин и условий возникновения, обстоятельств разногласий и их предмета. Как известно, спор возникает вследствие нарушения или неудовлетворения одной стороны в отношении другой какого-либо интереса. В этом случае определяется правомерность предъявляемых претензий и обязательность их удовлетворения.