Типология руководителей

 
и упрощающего  диалог  между ними.  Эту роль   фактический  может играть 
номинальный глава фирмы, обеспечивающий  и  вдохновляющий  действия  людей, 
направленные на достижение  целей  фирмы.  Это  и  коммуникатор,  создающий 
возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

 
   Во-вторых,  это  роль  информатора,  обеспечивающего   прием,  передачу  и 
обработку различного рода информации.  Эту  роль  может  играть  контролер, 
следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее 
может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех  изменений, 
влияющих на работу сотрудников,  информирующий  их  об  этом,  разъясняющий 
политику фирмы. Это  и  представитель,  разъясняющий  значение  и  характер 
проблем другим подразделениям или партнерам.

 
   В-третьих,  это  роль,  связанная  с   принятием   решений.   Ее   играет 
предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на  себя  всю 
ответственность  за  риск,  связанный   с   ними.   Ее   играет   менеджер, 
ответственный  за  распределение  ресурсов  фирмы.  Ее,   наконец,   играет 
представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. 
   Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на  то,  чтобы 
они по доброй воле стремились достичь неких целей. 
  Несмотря на то, что руководство — существенный  компонент эффективного 
управления,  эффективные  лидеры  не   всегда   являются   одновременно   и 
эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому,  в 
какой степени он или она влияют на  других.  Иногда  эффективное  лидерство 
может и мешать формальной организации. Например,  влиятельный  неформальный 
лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнёт ограничивать  выпуск 
продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и 
Керр устанавливают различие между управлением  и  лидерством:  ''Управление 
можно определить как умственный и физический процесс,  который  приводит  к

тому, что  подчинённые выполняют предписанные  им  официальные  поручения  и 
решают определённые задачи. Лидерство же, наоборот, является  процессом,  с 
помощью которого одно лицо оказывает  влияние  на  членов  группы''.  Очень 
часто руководитель является лидером совершенно без всякой  привязки  к  его 
или её формальной должности в иерархии. В некоторых  ситуациях  подчинённые 
могут даже вести за собой старших по должности.

                        Искусство строить  отношения.

 
   По своему характеру работа  руководителя  является  управлением   людей  с 
целью  получения  конкретного  результата.  Работа  по  управлению   людьми 
предполагает, что  руководитель  хорошо  знает  себя,  свои  способности  и 
возможности. Он должен хорошо знать и своих  подчиненных,  их  интересы  на 
работе, да и вообще в жизни. Чем лучше  руководитель  все  это  знает,  тем 
больше у него возможностей для успеха. Лидер отражает интересы  коллектива, 
он следит за тем, чтобы  конкретные  действия  каждого  из  его  членов  не 
противоречили общим интересам, не  подрывали  единство  группы.  Для  этого 
необходимо быть настойчивым,  испытывать  потребности  в  переменах,  уметь 
порывать с традициями,  воспринимать  новые  идеи  и  новаторские  решения, 
систематически ими пользоваться, прислушиваться к окружающим независимо  от 
того, кто они, держать себя откровенно  с  коллегами,  добиваться  обратных 
связей, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих  хоть 
какой-то интерес для фирмы.

 
       Для всех ведущих  компаний характерен принцип  «не оставлять ни  одного 
предложения,  пусть  даже  незначительного,  без  ответа».  С  этой  целью, 
например на фирме «Toyota» ведется ежемесячный  учет  предложений,  которые 
рассматриваются  на  различные   уровнях   в   зависимости   от    ценности 
предложения.

 
     Отличным примером  этого может служить также   политика  фирмы  IBM.  Два 
раза в год там проводятся опросы  общественного  мнения.  Это  анонимные  и 
добровольные опросы,  охватывающие  почти  всех  сотрудников  IBM.  Анкета, 
используемая в опросах очень  объемная.  Вопросы  охватывают  самые  разные 
стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и  дел  фирмы  в  целом  до 
зарплаты и условий  труда  на  рабочем  месте.  По  их  результатам  каждый 
руководитель готовит план действий по устранению выявленных  недостатков  и 
согласовывает его со своими подчиненными.

 
   Общая обстановка в коллективе;  уважение  к  мнению  каждого   сотрудника;

 
понимание того, что любой сложный  вопрос, решенный в одиночку или  в  узком 
кругу, не будет  решен  оптимально;  готовность  вынести  всякий  серьезный 
вопрос  на  коллективное  рассмотрение   -   является   основным   условием 
творческого обсуждения.  Наиболее  яркая  и  выраженная  форма  творческого 
обсуждения – дискуссия. Но такое обсуждение не возникает  само  собой.  Его 
надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к 
тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет  выслушано 
и  не  отброшено  без  аргументов,  а  либо  опровергнуто  силой  фактов  и 
доказательств, либо учтено и принято.

 
   Следовательно, от  нас   требуется  готовность  строить   такие  отношения, 
которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом  задач,  в  то  же 
время  приносили  нам  удовлетворение.  Одного  только  понимания   другого 
человека недостаточно  для  организации  отношений  с  ним.  Что  же  тогда 
необходимо еще?  Руководителю  не  мешает  настроиться  на  соответствующие 
отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует  им 
готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в  качестве  партнера 
по взаимодействию, вызывая своих  визави  на  аналогичные  встречные  шаги, 
побуждая их к обоюдности.  "Если вы хотите внушать работающим у  вас  людям 
стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, - говорит Л.  Якокка  - 
нужно уметь внимательно слушать". 
   Выделяют несколько причин неумения слушать.

 
1. Отсутствие слова от  мысли.  Дело  в  том,  что  мы  думаем  значительно 
   быстрее, чем говорим, нам скучно следить за  смысловым содержанием речи 
   собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не  лучше, 
   перебиваем своего визави.

 
2. Стремление дать собеседнику  желательный для него ответ.  Вызывается  это 
   разными моментами: ситуация взаимодействия  (жесткие ролевые отношения, 
   нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

 
3. Неумение сиюминутную критику   информации  подчинить  содержательному   ее 
   рассмотрению.  Иными словами,  вместо  того,  чтобы вначале   выслушать 
   собеседника,  а потом услышанное  подвергнуть   всестороннему анализу и 
   затем высказывать какие-то  критические соображения на  сей счет,  мы 
   начинаем с последнего этапа.

 
4. Сталкиваемся с плохо понимаемой  информацией.

 
5. Испытываем антипатию к собеседнику.

 
6. Но вот причина, обусловленная  чисто статусным моментом. Главным  образом, 
    руководящие лица полагают, что с вершины опыта и власти  им  и так все 
   ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, 
   проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся  в чем-то  с его 
   точкой зрения.

 
   Итак, неумение слушать собеседника  приводит к возникновению недопонимания 
в отношениях. В свою очередь  недопонимание  представляет  собой  некоторое 
препятствие   на   пути   дальнейшего   развития   отношений,   порождающие 
непонимание, а то и просто  конфликт.  Руководителям  приходится  прилагать 
немалые усилия для разрешения данных  проблем.   М.  Вудкок  и Д.  Френсис 
предлагают ряд приёмов, способных,  по  их  мнению,  увеличить  вероятность 
успеха: 1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят 
на мир?  Что же значит быть в его положении? 2. Поразмыслите над  тем,  что 
интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О  чём 
они говорят? 3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли  силы 
или обстоятельства, способные привести к переменам  в  нём?  4.  Можете  ли 
выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

рынок.