Роль и основные стили поведения руководителя в конфликтных ситуациях

Введение

В современном  обществе, в условиях когда ежедневно  увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти  любому не понаслышке, когда каждый к чему-то стремится и чего-то боится, проблемы поставленные конфликтологией-предотвращение, анализ, прекращение конфликтов – стали особенно актуальны. Я не говорю о том, что раньше конфликтов не было. Они были всегда, ведь для того чтобы развиваться, человеку всегда приходилось быть чем-то недовольным и бороться с этим. Но в настоящее время в связи с возрастающим стремлением к экономическому благосостоянию, работодатели всё чаще думают о условиях труда (в том числе о социально-психологическом климате), в которых работают люди,

приносящие им прибыль. Появляются новые науки, развиваются отдельные

направления старых. Так, в конфликтологии всё больше внимания уделяется

вопросам  трудовых конфликтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

План

Введение

1. Понятие и сущность конфликтных ситуации

2. Роль и основные стили поведения руководителя в конфликтных ситуациях

Заключение

Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

1. Понятие и сущность конфликтных ситуации 
Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон требует, ждет изменения поведения, мыслей либо чувств партнера. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их нормальному взаимодействию. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликта. 
Стремление урегулировать конфликт часто лежит в основе общения. Понятие конфликта содержит в себе различные способы противостояния, напряжения и борьбы. Конфликт находит свое выражение в борьбе и соперничестве, конкуренции и раздорах, кризисе и расколе. 
Конфликт многолик, и его можно изучать с общефилосовских позиций, с точки зрения политического интереса и психологической мотивации, истории зарождения и реального содержания. 
Классификация конфликтных ситуаций. Существуют различные варианты классификации конфликтных ситуаций. Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого необходимо научиться анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия. 
В соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными). 
Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата. 
Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. 
Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций. 
Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в реорганизации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении[1,c.112]. 
Существуют 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. 
Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Конфликт этот может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет или не примет сам человек. 
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования (семья или работа, например). Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или необходимостью находиться на рабочем месте при отсутствии работы. 
Самый распространенный тип конфликта - межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному. Одной из причин называют несходство характеров сотрудников в коллективе. Однако, при более глубоком анализе видно, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, время использования оборудования и т. д. Каждый считает, что более других нуждается в ресурсах. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным: когда один считает, что к нему предъявлены завышенные требования, а другой уверен в нежелании выполнять обязанности сотрудником. 
Конфликт между личностью и группой возникает когда отступление от принятых в группе норм расценивается как негативное явление. Иной распространенный конфликт этого типа - конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства. 
Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами из которых состоит организация. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзами и т. д. 
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т.е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта. 
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствует достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.  
Конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции. 
Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению. 
Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется: если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой "театр военных действий". 
Для руководителя чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения. 
По причинам возникновения существует очень большое количество типов конфликтов. Вот некоторые из них: мотивационные конфликты и конфликты коммуникаций. 
На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Таким образом, в исследовании конфликтов важен подход, учитывающий человеческие потребности, нашедшие выражение в этих мотивах. 
Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление "обратных связей" с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.[2,c.76] 
Причины конфликтов. Большое значение для урегулирования конфликта руководителем имеет так называемый "алгоритм анализа конфликтной ситуации". Он состоит из двух этапов. 
Первый этап - уяснение причин конфликта. Он состоит из следующих шагов: 
а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; 
б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения; 
в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта. 
Второй этап - анализ предмета конфликта. Он также состоит из нескольких шагов, посредством которых выясняется: 
а) преследует ли конфликт цели какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений; 
б) имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборот; 
в) какова степень реальности возникшего конфликта; 
г) кто является активной, а кто пассивной стороной в данной конфликтной ситуации; 
д) каковы цели инициатора конфликта. 
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Например, распределение ресурсов, которые в любой организации ограничены, практически неизбежно влечет к конфликтам. 
Взаимозависимость задач, когда один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, часто ведет к конфликтам, особенно когда возможности неравные. 
Конфликты возникают между работниками различного уровня квалификации или руководители более высокого звена зависят от мастеров, поскольку последние претворяют в жизнь идеи более высокого звена управления. 
Различия в целях. Конфликты по этим причинам особенно учащаются в разрастающейся организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.  
При этом, например, интересы отдела сбыта могут не совпадать с интересами производственных подразделений, когда выпускаемая продукция не имеет успеха на рынке. 
Различия в способах достижения целей особенно часто ведут к конфликтам, когда у руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. 
Часто конфликты в организациях связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная информация или ее отсутствие является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. 
Еще одна причина возникновения конфликта - различия в психологических особенностях. Порой психологические различия участников совместной деятельности мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. По этой причине в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд"[7,c.517]. 
Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, бывают ситуации, когда при большой возможности конфликта стороны в конфликтное взаимодействие не вступают. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. 
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации. 
Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:  
1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы. 
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь. 
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем. 
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности. 
5. Улучшаются отношения между людьми. 
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.  
Основные дисфункциональные последствия конфликтов: 
1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. 
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. 
3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной. 
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач. 
5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. 
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров. 
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами[4,c.52]. 
Варианты поведения в конфликтных ситуациях. В зависимости от социально-психологической любое проработки управленческое решение может встретить противодействие или взаимодействие со стороны его потенциальных исполнителей и участников конфликта. Высокие темпы хозяйственной деятельности предъявляют повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психологической устойчивости человека, коммуникабельности, гибкости и неординарности его мышления. А это повышает значимость социально-психологических методов в арсенале руководителя.  
При управлении конфликтами в первую очередь необходимо:  
1. Четкая формулировка требований.  
2. Использование координирующих механизмов. 
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. 
4. Система поощрений. 
Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами. 
Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций. 
Участники конфликтной ситуации выбирают одну из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: 
1. Всеми средствами добиваться желаемого; 
2. уйти от конфликта; 
3. начать переговоры с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы. 
Каждая их этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта[7,c.215]. Выделяется пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:  
1. Настойчивость ( принуждение). Попытка заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, не интересуясь мнением и интересами других и игнорируя "цену" своей победы. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. 
Эффективен этот стиль если ситуация угрожает существованию организации или достижению ее целей. Руководитель, отстаивая интересы дела должен проявить настойчивость. Недостаток этой стратегии - подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений. 
2. Уход (уклонение). Стремление ухода от конфликта уместно, если ситуация может разрешиться сама собой, или же нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся, или же конфликты нереалистические. 
3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность пойти навстречу другому. Эта стратегия рациональна, когда разногласия менее выигрышны чем взаимоотношения, а "тактический проигрыш" гарантирует "стратегический выигрыш". Однако, если такая стратегия станет доминирующей для руководителя, эффективного руководства подчиненными добиться будет крайне затруднительно. 
4. Компромисс. Точка зрения другой стороны принимается обусловлено, до определенной степени. Решение принимается путем взаимовыгодных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, т.к. уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Дисфункциональные последствия компромиссного решения - неудовлетворенность половинчатостью решений, а конфликт может возникнуть вновь, поскольку проблема не разрешена до конца. 
5. Сотрудничество (решение проблемы). Когда существует убежденность участников конфликта, что расхождение во взглядах - это результат различных представлений о справедливости и правильности вопроса, участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, а при анализе разногласий найти выход из сложившейся ситуации. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Стратегия нацелена не на отношения между людьми, а на их совместные действия против проблемы. 
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применить различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако, стратегия сотрудничества должна быть основной, т.к. именно она чаще всего делает конфликт функциональным. 
При анализе какой-либо конфликтной ситуации большую роль играет позиция руководителя. Еще до разговора с сотрудниками руководитель должен дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить.  
В процессе обсуждения конфликта необходимо обратить внимание на ряд моментов: 
- надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно; 
- дать понять, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа; 
- покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина"; 
- дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить значит продемонстрировать нетерпение и неуважение; 
- задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; 
- вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема[4,c.83].

2.Роль  и основные стили  поведения руководителя  в конфликтных  ситуациях

В разрешении конфликтных ситуаций огромная роль принадлежит самому руководителю. Он должен иметь представление о  существующих стратегиях поведения  человека.Стратегия поведения зависит от двух его составляющих: напористости (т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей) и кооперативности (поведение направлено на учет желания другого идти на встречу удовлетворения потребности партнера).

Различают пять стратегий поведения в конфликтных  ситуациях:

1. Первая стратегия - применима при низкой напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии - выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем, воздержаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

2. Вторая стратегия - применима при низкой кооперативности и высокой напористости (настойчивости). Цель поведения при такой стратегии - настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

3. Третья стратегия - применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель поведения при такой стратегии - сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера, путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

4. Четвертая стратегия - применима для средних значений напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии - урегулировать разногласия, путем обмена взаимными уступками.

5. Пятая стратегия - применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель поведения при такой стратегии - поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон.

Способ  реализации - открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации[5,c.126]. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.Главная причина возникновения конфликтов - нарушение морально - психологического климата в коллективе. В результате социологического опроса выявлено пять основных факторов, дестабилизирующих морально-психологический климат в коллективе:

• нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне (82% опрошенных);
• сложные отношения по вертикали (78%);
• неудовлетворенность материальным стимулированием (71%);
• высокий уровень психологической напряженности и тревожности, сильная усталость от стрессов (67%);
• морально-психологическая несовместимость членов коллектива, как следствие несоблюдения некоторыми из них моральных норм (51%).

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей  в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения  и средств разрешения конфликта, а также управления им.Рассмотрим, прежде всего, поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

-   адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, неискаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

-   открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое, понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

-   создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты  характера, особенности поведения  человека характерны для конфликтной  личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким  качествам могут быть, отнесены следующие:

-   неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

-   стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

-   консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

-   излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

-   определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом  и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

-   исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

-   обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

-   чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

-   должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

-   взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его  также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

-   необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

-   у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

-   основной целью является приобретение совместного опыта работы;

-   стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно  использовать в следующих ситуациях:

-   обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

-   удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

-   вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

-   компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

-   источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;