Работа руководителя с кадрами

Содержание

Теоретическое задание

1. Работа руководителя с кадрами.

2. Прием на работу.

3. Помощь в адаптации.

4. Забота о карьере служащих.

5. Мотивация сотрудников.

6. Принципы управленческого общения: создание условий для раскрытия потенциала подчиненных, чёткое соблюдение должностных инструкций, влияние методами стимулирования, рациональное использование рабочего времени, соблюдение субординации, делегирование полномочий, соблюдений культуры человеческих взаимоотношений.

Практическое задание

Заботится ли ваш руководитель о карьере подчиненных?

Каким образом мотивирует их?

Создает ли условия для раскрытия их потенциала, учитывает ли при этом их личностные особенности?

Подтвердите свои выводы конкретными примерами.

1.      Работа руководителя с кадрами

1.«Эффективные руководители всегда должны отдавать в своей деятельности приоритет работе с кадрами. Реализация всех возможностей, заложенных в новых методах работы и управления, зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

До некоторой степени люди у власти должны быть учителями.

    Вождь, который реагирует на засуху только тем, что клеймит нехватку дождя, не пробудит к себе чувства доверия». (Б.Уоррен «Почему лидеры не могут руководить», Сан - Франциско, 1989).

2.Эффективно работающие руководители имеют свой собственный резерв ближайшего состава руководителей. Не слишком надеются, что подобранный отделом кадров специалист может стать хорошим заместителем (помощником, секретарем).

     Лидеры находят возможность личной встречи с каждым новым сотрудником, определяют по своим работникам их возможный служебный рост, потребность в обучении, решении личных вопросов и всячески содействуют их реализации.

3. Лидеры сами стремятся докопаться до истины, расходуя на это немало времени. Тщательно взвешивая и оценивая собственные действия, беседуя со своими сотрудниками и со своими потребителями.

    Великий немецкий композитор и дирижер Густав Малер настаивал на том, чтобы каждый из ведущих музыкантов его оркестра хотя бы раз в неделю посидел бы в зале, среди публики, чтобы не утратить целостность восприятия музыки.

4. Лидеры находят возможность регулярно (хотя бы раз в неделю) встретится со своими сотрудниками на их рабочих местах (особенно это важно для филиалов или удаленных точек). Побеседовать в неформальной обстановке, получить информацию от непосредственных исполнителей.

5. Для успеха в создании фирмы мирового класса эффективные руководители представляют сотрудникам значительно больший доступ к информации о коммерческой деятельности фирмы.

    Главное здесь - устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных исполнителей. Это особенно касается данных о позициях фирмы на рынке, о любых имевших здесь место изменениях. В равной степени это касается и информации, помогающей сотруднику лучше понять содержание и значимость своей работы.

6. Лидеры проводят регулярные совещания со своими ближайшими сотрудниками (заместители, руководители ведущих отделов) по проблеме работы с кадрами, поддерживают такие формы работы, как аттестация и собеседование с работниками, проведение опросов по удовлетворенности трудом и взаимопониманием с начальником.

    Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками.

    В фирме «Сименс» профессиональный состав, квалифицированный и образовательный уровень сотрудников и рабочих определяется не соответствием их штатному расписанию, разработанному в прошлом, а на основе прогнозов и оценок, сделанных в отношении требований к квалификации кадров для производства новых видов изделий с использованием новых перспективных технологий (Р.Хейс, С.Уилрайт, К.Кларк, «Динамическое производство», Нью-Йорк, 1988).

7. Эффективные руководители умело работают со своим секретарем, обязательно информируя его о своих планах на день, местонахождении, приглашении посетителей и клиентов, определяя его действия в нестандартных ситуациях (непонятные звонки, определение приоритетов в приеме посетителей и др.).

    Секретарь у эффективного руководителя не является «сторожевой собакой», не пускающей никого к хозяину, а сотрудником, снимающим у руководителя массу технической работы и создающим нормальную среду взаимодействия со своим аппаратом и клиентом.

2.      Прием на работу

Прием на работу сотрудников - самая распространенная процедура в работе службы персонала.

Порядок оформления приема на работу (трудовых отношений) урегулирован в статье 68 ТК РФ. Для соблюдения законности и максимальной защиты интересов работодателя необходимо:

выполнять все этапы кадровой процедуры, с соблюдением сроков и правил составления документов;

условия трудового договора должны соответствовать ст.57 ТК РФ и не противоречить другим документам - коллективному договору, нормам и правилам трудового распорядка, а также другим локальным нормативным актам.

Для определения уровня квалификации и личностных качеств работника работодатель может использовать анкеты при приеме работника на работу. Такие анкеты заполняются собственноручно соискателем. При заполнении анкеты работнику необходимо предоставить два вида информации - данные о себе и данные о работе, которую он хотел бы получить.

Следующим этапом может быть написание заявления о приеме на работу. Образец такого заявления, обычно можно получить в отделе кадров работодателя. Заявление оформляется работником, в нем обычно указывается должность, на которую он претендует и дата, с которой он может быть принят на работу. Часто на заявлении ставится виза непосредственного начальника о том, что он согласен с кандидатурой работника или виза отдела безопасности.

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью, коллективным договором.

3.      Помощь в адаптации

Адаптация сотрудника на новом месте работы происходит всегда. Адаптация - объективный процесс приспособления человека к новым для него условиям труда, требованиям осуществления деловой коммуникации и межличностного взаимодействия. Однако завершиться адаптация может по-разному: как появлением в компании замечательного работника, благополучно вписавшегося в коллектив и эффективно выполняющего свои обязанности (успешная адаптация), так и возникновением конфликтов, увольнениями и разбирательствами в суде (неуспешная адаптация). В большинстве случаев результат адаптации представляет собой некую середину между описанными полюсами: новый сотрудник и работать начинает, и в коллектив в целом вписывается, но только трудится не с полной, ожидаемой при найме, отдачей, среди коллег у него появляются как друзья, так и враги, да и в деловой коммуникации случаются сбои.

Рассматривая методы адаптации, необходимо четко различать адаптацию естественную, или неуправляемую, и адаптацию управляемую, проходящую под контролем. При этом стоит отметить, что существуют эффективные методы и той, и другой адаптации. В первом случае (естественная адаптация) таковыми являются методы, используемые вновь принятыми в компанию сотрудниками, под общим названием «как вписаться в новый коллектив и новую работу».

При управляемой адаптации результативными будут методы, которые применяют руководители и специалисты организации, заинтересованной в успешной и эффективной работе каждого сотрудника.

К сожалению, ни один метод управления адаптацией не может выступать в качестве универсального инструмента. Использование тех или иных методов напрямую зависит от ситуации (от того, переводится ли сотрудник с одной должности на другую внутри компании, на какую должность, кто является инициатором поиска нового работника, каков уровень должности и т. д.). Учитывая этот факт и то, что, как правило, в адаптации заинтересованы именно собственники бизнеса, подход к организации успешной адаптации должен быть комплексным, т. е. опираться на совокупность методов и мер, направленных на адаптацию новичка. Под методом мы будем понимать набор средств, позволяющий гарантированно получать заданный результат в установленные сроки. Для начала рассмотрим, что такое успешная адаптация и по каким направлениям она ведется.

Перечислим основные признаки, указывающие на то, что сотрудник успешно адаптировался в компании.

■ Работник хорошо выполнил все основные функции или типовые задачи своей новой должности.

■ Сотрудник продемонстрировал способность решать нестандартные задачи в рамках своей области ответственности.

■ Работник свободно ориентируется в организационной структуре компании, знает всех ключевых коллег / руководителей в лицо и по имени, осведомлен о должности, которую занимает каждый из них, наладил с коллегами личный контакт (т. е. показал себя с положительной стороны как в работе, так и в общении).

■ Сотрудник знаком со спецификой использования офисной техники общего назначения и оформления внутренних документов и т. п. в компании (например, как оформить командировку, взять отгул, справку, где находится бумага для принтера).

■ Работник знаком с правилами стимулирования (поощрения и наказания), принятыми в организации, и соблюдает их.

■ Сотрудник усвоил и корректно соблюдает негласные правила общения и поведения с учетом различных групп внутри компании.

■ Работник вошел в несколько / принят в одной из неформальных групп (а руководитель еще и подтвердил свою способность быть лидером в коллективе).

Успешно адаптировавшийся сотрудник — это, по сути, работник, хорошо вписавшийся в пирамиду корпоративной культуры и усвоивший правильные модели поведения на всех трех ее уровнях: выполнение работы, деловое взаимодействие и межличностное общение.

В публикациях, посвященных вопросу адаптации персонала, принято группировать методы адаптации в соответствии с их направленностью на ту или иную сторону объекта воздействия. Так, выделяют следующие направления адаптации.

■ Социально-психологическое направление адаптации подразумевает освоение моделей межличностного общения и вхождения в коллектив.

■ Организационное, или рабочее, направление адаптации предполагает освоение моделей делового взаимодействия, общих правил коммуникации с коллегами, руководством и оформления технических документов (например, заявок на канцтовары).

■ Профессиональное направление адаптации связано с освоением моделей выполнения должностных обязанностей.

При таком подходе становится ясно, какие методы целесообразно использовать в каждом из направлений. Привести полную характеристику каждого из методов в рамках одной статьи не представляется возможным, поэтому мы рассмотрим только наиболее важные и интересные из них.

4.      Забота о карьере служащих

«Вам скажет любой моряк», что на плаву скорее удержится не тот корабль, кото­рый больше, а тот, который ведет умелый капитан. То же в бизнесе. Очень непросто привлечь и удержать опытных специалистов. А для успеха это крайне важно.

Но чтобы у сотрудников не возникало мыслей об уходе, нужно дать им возможность продвигаться по служебной лестнице.

Хотя каждая организация решает эту задачу по-своему, начиная от реализации хорошо продуманных и структурированных программ и заканчивая неформаль­ным общением менеджеров и сотрудников, отношение к карьерному росту под­чиненных как к одному из элементов успеха всей компании объединяет руководи­телей многих предприятий. Как и при подборе сотрудников, главное здесь - об­щение. Руководители компаний должны иметь возможность «донести» до подчи­ненных свою точку зрения и строить отношения со своими сотрудниками на ос­нове взаимного уважения.

В компании OnSite Technologies общение рассматривается как неотъемлемая со­ставляющая программы, призванной помочь сотрудникам в профессиональном росте. Менеджеры встречаются с инженерами практически каждую неделю. А на ежеквартальных совещаниях всесторонне обсуждаются пути достижения кон­кретной цели, выбранной для себя каждым из сотрудников компании. На этих встречах составляются планы, по которым работники могут приступать к практи­ческим занятиям и обучению.

В OnSite реализуются различные программы, цель которых - помочь сотруднику сделать карьеру. Помимо обучающих курсов, которые проводятся четыре вечера в неделю, в компании внедрена наставническая программа, предусматриваю­щая индивидуальную работу с сотрудником для изучения новой технологии. Ком­пания также разработала базовый курс помощи тем, кто стремится стать руково­дителем группы.