Психолого-педагогическая характеристика малой группы

     Безусловным лидером в данной организации  и МГ является №2 (завуч по УВР). Её уважают как профессионала и  как человека. Она умеет взаимодействовать и с руководством, и с подчиненными.  

8. Групповая сплочённость

     А. Социометрический опрос позволил выявить  следующие показатели.

     Индекс  групповой сплоченности:

     С_гр=0,069

     Индекс  групповой интеграции:

     I_гр= 1

     Индекс  групповой устойчивости:

     S_гр=0,0(2)

     Индекс  групповой экспансивности:

     Е_гр=6,4

     Показатели  групповой интеграции, групповой  устойчивости, групповой экспансивности находятся в пределах нормы.

     Показатель  групповой сплоченности для данной МГ очень мал (показатель хорошей  групповой сплоченности 0,6-0,7). Однако это противоречит тому, что деятельность МГ за последние годы вполне успешна (см. Приложение 5).

     Б. По удовлетворенности работой среди  членов МГ было проведено анкетирование  (см. Приложение 6). Результаты представлены в диаграмме (рис. 3): 

     Рис. 3 - Удовлетворенность работой членов МГ 

     Наиболее  интересным в контексте решаемой задачи является то, что подавляющее  большинство участников МГ удовлетворено  своим непосредственным руководителем, но не удовлетворено общей политикой администрации. При личном опросе выяснилось, что анкетируемые под непосредственным руководителем подразумевали члена группы №2 (завуч по УВР), а не руководителя организации (№1).

     Среди категорий, которыми не удовлетворены  члены МГ, оказались з/п (вопрос федерального уровня), признание результатов труда и успех в деятельности.

     В. Характеристика внутригрупповых межличностных  конфликтов.

     Конфликтные ситуации во многом определяются тем, что в своем большинстве данная МГ является женским коллективом. Здесь  наблюдается постоянная циркуляция сплетен, слухов, пересудов.

     Большая часть конфликтов, существующих в  МГ, основываются на рабочих проблемах. В коллективе лишь два члена склонны  переносить свои личностные предпочтения в рабочую ситуацию (№1,3). Из-за этого  у остальных членов МГ при взаимодействии с №1 и 3 зачастую складывается мнение, что их не уважают, не ценят как людей и как профессионалов, что очень негативно влияет на эффективность их труда.

       Выводы 

     1. основными причинами текучести  кадров является:

     - напряженная атмосфера внутри школьного коллектива (хорошие показатели деятельности, но присутствие чувства неудовлетворенности эмоциональными отношениями внутри коллектива и результатами деятельности);

     - особенности руководства;

     Большая часть администрации школы придерживается авторитарного стиля управления (директор школы и завуч по ВР). Во многих ситуациях данный стиль может действовать эффективно, подходит он и для бюджетных организаций. Однако в данной организации (в данной МГ) происходит чрезмерное употребление этим стилем управления. Руководители зачастую забывают о том, что в их подчинении находятся люди. Директор школы не уважает своих сотрудников, не удерживает ценные кадры. К тому же директор предпочитает не заниматься проблемами школы, перекладывая полностью свои обязанности на заместителей.

     - низкая сплоченность коллектива.

     2. Отмеченное в начале работы  противоречие (высокая текучесть  высокопрофессиональных кадров  и вместе с тем всё большее  повышение эффективности деятельности  организации) объясняется следующим значимым фактором. В МГ есть неформальные лидеры, которые вытягивают весь коллектив. Среди таких лидеров выделяется завуч по УВР: происходит совпадение официального и неформального лидера. Благодаря своим профессиональным знаниям и личностным качествам этот член коллектива способна так организовать деятельность всей группы, чтобы достичь наивысших результатов.