Психология управления на предприятии

технологического  прогресса, открытия новых энергоносителей. Решительность –это качество было по особенному отмечено  Л. Якокка: «Если  бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию решительность». Необходимость упорной работы и непрерывной учебы менеджеров, думаю, вряд ли следует как-то обосновывать и обсуждать. Умение четко формировать цели – один из способов повышения мотивации людей к труду. Наверное, не так уж много найдется у нас руководителей, обладающих готовностью выслушивать мнения других – это, возможно, полезный источник получения информации, необходимой при принятии управленческих решений. Так же руководителю необходимо быть беспристрастным, бескорыстным, лояльным.говоря относительно способностей полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой  в нем, уместно, по-видимому, привести следующие высказывания А. Морити: «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них сливал их в единое целое».И, наконец, личное обаяние, и здоровье – качества, по-моему, весьма

родственные. Во всяком случае, у здорового человека, на мой взгляд, при всем

прочем больше шансов выглядеть обаятельным, а  это не маловажно при работе сколлективом.

ОСНОВЫ  ВЛАСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Для продуктивной деятельности руководитель обязан знать основы власти,

которые состоят  из семи блоков: принуждение, влияние, компетенция,

информация, должностное  положение, авторитет, поощрение.  Каждая

разновидность соответствует конкретной ситуации. Власть принуждения – это

побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основан на страхе перед наказанием. Власть влияния – взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Власть компетенции – лидер, если он

профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в

качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Власть

информации –  лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Власть должностного положения, – чем  выше должностная позиция руководителя, тем выше степень его властного влияния на людей. Власть авторитета – руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Власть награждать – люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Руководитель, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей и подчиненных высоким авторитетом.

                     

    РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ                         

По мнению Г. Юкла, достаточно в общей сложности  девятнадцать измерений для описания эффективной работы руководителя.

Внимание к  дисциплине. Степень, с которой руководитель дисциплинирует

подчиненных, характеризующихся  плохим выполнением работы, стремлением неподчинятся принятым в организации правилам поведения, нарушением

установленного  организационного порядка. Содействие работе. Степень, с которой руководитель стремится обеспечить подчиненных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и помехи, порождаемые условиями работы и мешающие ее

выполнению. Решение проблем. Степень, с которой руководитель проявляет инициативу, предлагая решения важных относящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, выясняя в связи с этим, когда необходимо

незамедлительное  решение. Постановка целей. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполненной им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным.

Ролевое умение. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных

относительно  их обязанностей и ответственности, определяет правила и линию

поведения, которых  подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование  эффективности. Степень, с которой  руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным. 

Планирование. Степень, с которой руководитель определяет, как эффективнее

спланировать  и организовать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения

потенциальных проблем. 

Координация. Степень, с которой руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия. 

Делегирование автономии. Степень, с которой руководитель делегирует

подчиненным ответственность  и власть и даст им свободу действий в выполнении рабочих заданий. 

Подготовка. Степень, с которой руководитель удовлетворяет  потребность

подчиненных в  специальной подготовке, обеспечивает их необходимым

инструктажем  и т. п. 

Воодушевление. Степень, с которой руководитель возбуждает среди подчиненных передовой энтузиазм и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей. 

Внимание. Степень, с которой руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым к ним. 

Участие в решении. Степень, с которой руководитель выражает похвалу и

признание подчиненным  за эффективную работу и высказывает им особую

признательность за исключительные усилия и вклад  в достижение организационных целей. 

Возможности варьирования вознаграждениями. Степень, с которой  руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий. 

Содействие общению. Степень, с которой руководитель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи. 

Представительство. Степень, с которой руководитель устанавливает контакты и

поддерживает  тесные отношения с другими группами и авторитетными в

организации людьми, старается убедить их по достоинству  оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих руководителей и других лиц в организации интересов своего подразделения. 

Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует

подчиненных о  влиянии их работы на функционирование организации, включал информацию о событиях, происходящих в других подразделениях и вне организации, о решениях, принятых более высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами. 

Управление конфликтом. Степень, с которой руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

    

МОТИВАЦИЯ ТРУДА

 

Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные  структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Предполагается наличие пяти основных уровней человеческих потребностей: основные физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в социальной общности, потребности в уважении и самоуважении, потребности в самореализации.

К основным физиологическим  потребностям относятся потребности  человека в

пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном  удовлетворении. Потребности этого уровня иногда называют также первичными, базовыми. Безусловно, один из важнейших стимулов к удовлетворению этих потребностей – деньги, перспектива экономической состоятельности. Высокий заработок обеспечивает достойное человеческое существование, например возможность жить в просторном, комфортабельном помещении, хорошо питаться, полноценно отдыхать, носить необходимую для пребывания в той или иной местности удобную и модную одежду.

 Потребности в безопасности. Они включают как физиологические, так и

психологические компоненты и в известной мере связаны с потребностями

предыдущего уровня. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить

здоровье и  работоспособность, быть уверенным  в завтрашнем дне. Этим

потребностям  отвечают такие, в частности, стимулы, как гарантированная

работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность хранения денег в банках и.т.д.

Потребности о  социальной общности. Человек - социальное существо, и его

потребности в  контактах с себе подобными, как  правило, отличаются весьма

значительной  выраженностью и достаточно широким  диапазонам проявлений. Люди стремятся к вхождению в социальные группы, нуждаются в эмоциональной привязанности, любви и поддержке. Именно социум в многообразии своих проявлений (семья, рабочая группа, компания друзей, общественная организация) способствует удовлетворению подобных потребностей. Потребности  в уважении и самоуважении. Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувства собственной значимости и нужности для организации. Потребности этого уровня – действительно мощный двигатель (менеджерского) поведения.

Потребности в  самореализации. В них заключено  стремление человека к раскрытию своих потенций, самосовершенствование, творчеству, нахождение достойного своим возможностям места в жизни. Итак, описанные потребностные уровни дают известное  представление о том, что нами движет. Именно знание этих потребностей необходимо для эффективной деятельности руководителя, т.к. оно дает возможность через стимулы осуществлять наиболее эффективную руководящую функцию. На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. Это:

1) Экономические методы

2) Целевой метод

3) Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение

труда

4) Метод соучастия или вовлечения работников

В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод в экономических методах находится ряд принципов: коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

Опора на обоснованную систему оценки работ. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки. “Разумные” нормативы. Поощрение четко увязана с результативностью. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. Простота. Упор на качество. Увязка вознаграждений и результативностей во времени. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества нежели конкуренции. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. Действенная и экономическая стратегия вовлечения работников  в выявление идей в областях повышения производительности. Контроль за нормативами. Наличие механизма для пересмотра нормативов. Гарантированные часовые вставки или уровень заработной платы. Стимулирование вспомогательных работ. Цели являются вторыми по “силе” средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Цели должны быть измеримыми, а результаты однозначными. Цели должны включать точные сроки. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности. Цели должны поддаваться оценке, результаты их достижения должны быть ясны.

Следующий метод  проектирование работ, обогащение труда. Проектирование работ – это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные: как и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов, как организации, так и индивида.