Принятие решения

>Постановка  целей

После того как вы выясните, в чем заключается  проблема, необходимо определить, чего же вы должны добиться, чтобы проблему можно было считать решенной. Для  этого можно воспользоваться следующей трехэтапной схемой:

установить  с максимально возможной точностью, какие результаты должно дать искомое  решение;

идентифицировать  факторы, которые должны быть приняты  во внимание при поиске решения, например запас времени и приемлемость для заинтересованных сторон;

сформулировать  и ранжировать критерии, которым  должно удовлетворять решение.

Генерация возможных решений

После того как проблема четко обозначена и вы определили, чего хотите добиться, чтобы решить проблему, вы готовы к рассмотрению возможных путей ее решения. Это этап, на котором вы можете проявить воображение и фантазию.  

Оценка  каждого возможного решения

Теперь  вы должны оценить разработанные  вами возможные решения проблемы. Иными словами, вы должны предсказать последствия реализации каждого из возможных решений (затраты, сроки, реакции людей) и ожидаемые результаты, чтобы оценить результативность каждого возможного решения.  

Выбор наилучшего решения

Это заключительный этап процесса, на котором вам предстоит сделать выбор между имеющимися вариантами решения. Чтобы провести обоснованный выбор, необходимо оценить, в какой степени каждое из возможных решений удовлетворяет установленным ранее критериям. Затем вы должны определить, какое из решений является наилучшим. Именно в этот момент и происходит собственно принятие решения.

Задание 22. Вспомните рабочую проблему, которую  вам приходилось решать в последнее  время, и попытайтесь описать, как  бы вы ее решили с помощью рационального  подхода. Распишите подробно каждый из шести этапов. 
 

Рациональный  подход к принятию решений требует  больших затрат времени и усилий, и потому строго следовать ему  во всех случаях просто невозможно. Разумеется, рациональный подход не является безотказным средством для решения  всех проблем, и далее мы попытаемся определить область его применимости. С этой целью рассмотрим сначала некоторые из трудностей применения рационального подхода, а затем некоторые из способов их преодоления, которые могут оказаться полезными на практике. 

Трудности применения рационального подхода и способы их преодоления

Трудности могут возникнуть на любом этапе  рационального подхода, наиболее типичные из них следующие.

Чтобы проанализировать проблему, необходимо собрать как можно больше информации. На практике такая информация может оказаться труднодоступной или быть представлена в форме, затрудняющей ее восприятие, и потребуются значительные затраты времени и средств, чтобы получить ее и придать ей подходящую форму.

Менеджер  должен определить как можно более  ясные цели, отвечающие требованиям ситуации в его понимании. На практике сделать это не всегда просто. Часто приходится учитывать противоречивые требования и конфликтующие интересы, а также устанавливать цели, далекие от идеала и, возможно, противоречащие его собственной точке зрения.

После того как цели определены, должны быть найдены возможные решения, что  может потребовать значительных затрат времени и средств. Кроме  того, необходимо создать условия, благоприятные  для творчества.

После того как определены варианты решения проблемы, их следует оценить, чтобы выбрать наилучшей. Это также может оказаться длительным процессом. В сложных случаях трудно или просто невозможно оценить возможные решения из-за ненадежности прогнозов возможных последствий.

Рациональный  подход предусматривает учет всех существенных ограничений. На практике ограничения, обусловленные человеческим фактором, могут существенно ограничивать свободу выбора. Например, иногда решение непременно должно быть приемлемым для других сторон или подобным ранее принятым решениям, так что строгое следование процедуре поиска наилучшего решения не имеет смысла.

Что реально  можно сделать, чтобы справиться с этими трудностями, особенно в  условиях, когда решение нужно  принять быстро?

Помочь  вам в этом может приводимый далее  перечень методов, основанных в значительной мере на идеях Эдварда де Боно (Edward de Bono, 1982):

Упрощенный  рациональный подход. Заключается в  нестрогом следовании рациональному  подходу. У вас может не хватить  времени, чтобы тщательно проанализировать проблему или ясно сформулировать критерии, или идентифицировать все возможные решения, или строго оценить их, но все же вы можете следовать процедуре в упрощенной форме.

Интуитивный подход. Вы совершаете выбор интуитивно, но обязательно должны быть честны перед самим собой и сформулировать истинные причины, по которым вы сделали свой выбор. Если в основе интуитивного подхода лежит лень или страх, то вам следует обдумать все еще раз.

Метод исключения. Основан не на выборе наилучшего решения, а на том, что вы исключаете наиболее слабые варианты один за другим, пока не останется последний, «наименее плохой» вариант.

Метод варьирования обстоятельств. Исключение вариантов, которые не приведут к  поставленным целям, если ваши прогнозы будущего окажутся неверными. Выберите вариант, который остается наилучшим в изменяющихся обстоятельствах.

Не следует  забывать о том, что возникают  проблемы, настолько важные и сложные, что поиск их решений требует  большей скрупулезности. В подобных случаях строгое следование рациональному подходу может оказаться абсолютно необходимым. 

Какой бы подход вы ни избрали, вы всегда должны помнить о необходимости вносить  ясность и логику во все, что вы делаете, о четкой и ясной формулировке целей, которых хотите достичь.  

Вспомогательные приемы принятия решения  

Применяя  рациональный подход в принятии решений, вы можете использовать на различных  его этапах вспомогательные методы. Эти методы-помощники облегчат вашу работу, сделают этапы нагляднее  и проще. 

На этапе  анализа проблемы Вы можете прибегнуть к таким способам наглядного представления  проблемы, как списки, матрицы, деревья  вариантов и причинно-следственные диаграммы. Эти способы могут  быть использованы не только для общего анализа проблемы и ее возможных причин, но и для пересмотра отдельных аспектов проблемы. 

Списки

Простейшим  способом наглядного представления  проблемы является составление списков. В случаях когда вам необходимо сделать выбор из двух альтернатив, бывает полезно составить список аргументов «за» и «против» для каждого из вариантов.  

Матрицы

Матрица – это двумерный вариант списка, облегчающий быстрое сравнение  вариантов. Предположим, что вам  необходимо решить, какие цифровые весы для взвешивания младенцев  следует купить в отделение. Вы желаете оценить все альтернативы. Один из способов представить данные в удобном для проведения сравнения виде — заполнить таблицу - матрицу, в которой вы сравните все значимые для вашей работы характеристики весов между всеми моделями. При этом вы можете проводить как подсчет наличия/отсутствия важных характеристик, так и присваивать им весовые коэффициенты с последующим подсчетом. В последнем случае модель, набравшая максимальное количество баллов, не обязательно будет наилучшей по всем характеристикам, но она будет наилучшей по наиболее важным для вас характеристикам, потому ее и следует выбрать. 

Деревья вариантов

Диаграмма «Дерево вариантов» обычно используется для графического представления  альтернативных вариантов курса  действий, которые могут привести к решению проблемы. Это схема, помогающая ясно и последовательно их представить и обдумать.

Дерево  вариантов позволяет увидеть, как  варианты решения связаны между  собой, и определить моменты принятия решения разного уровня.

Это простой  метод, который можно использовать для решения многих проблем несложной структуры с большим числом вариантов решения.

Задание 23. Нарисуйте дерево вариантов для  следующей проблемной ситуации:

У вас  кончились бланки направлений на диагностические исследования. Прежние  бланки подвергались серьезной критике. Это были готовые стандартные бланки, не удовлетворяющие всех требований вашего учреждения при направлении на исследования. Кроме того, они были большого формата и напечатаны с плохим качеством. Некоторые врачи не пользовались ими, писали направления в свободной форме. Вместе с тем стоимость этих бланков была достаточно низкой. У вас есть предложения от других типографий, как по разработке макета, так и изготовлению тиражей бланков направлений. В этом случае стоимость зависит от тиража. Чем меньше тираж – тем больше стоимость одного бланка. Вы также можете изготовить макеты бланков своими силами и распечатывать их на копире по мере необходимости, что дороже, но учитывает пожелания врачей.  
 

Многие  повседневные проблемы могут быть графически изображены в виде деревьев вариантов. Чтобы построить такое дерево, Вам почти ничего не требуется, кроме способности идентифицировать альтернативные варианты действий и предвидеть последствия, к которым они могут привести. Вычленяя отдельные события, вы сможете яснее представить себе ситуацию в целом и, следовательно, принять лучшее решение. 

Причинно-следственные диаграммы

Причинно-следственная диаграмма («скелет рыбы» или  «елочка») помогает проанализировать возможные причины проблемы и  исследовать каждую из них в отдельности, имея в виду поиск решения. «Следствие» – это проблема, которую мы пытаемся решить, например задержки поставок, высокий процент отходов или прогулов. Следствие приводится в прямоугольнике, на который указывает длинная стрелка, напоминающая позвоночник рыбы. Затем добавляются «ребра» рыбы, причем каждое ребро соответствует одной из возможных основных причин проблемы. К ребрам в подходящих точках присоединяются дополнительные «кости», и так до тех пор, пока не будут отражены все возможные причины, а диаграмма не станет похожей на скелет костлявого карася. Причинно-следственная диаграмма облегчает осмысление каждой из причин в отдельности и в то же время показывает связи между ними.

Задание 24. Определите по возможности более точно природу и причины важной проблемы, с которой вы столкнулись на работе и которую хотели бы решить. 
 

Постановка  целей

Проанализировав проблему и получив достаточно ясное  представление о ее характере  и возможных причинах, вы готовы продвинуться дальше и определить, что следует предпринять. Сделать это надо в два этапа: сначала установить, чего вы хотите добиться, а затем рассмотреть альтернативные решения. Здесь мы обсудим первый из этих двух этапов, а именно постановку целей.

Тема  уяснения целей уже рассматривалась ранее, и вы можете использовать здесь как «пирамиду целей», так и критерии SMART.

Критерии SMART – аббревиатура критериев, которым  должны руководствоваться менеджеры  при постановке целей. Цели должны быть:

Specific –  конкретными;

Measurable – измеримыми;

Achievable – достижимыми;

Relevant –  уместными (соответствующими выполняемой  деятельности);

Timed - согласованными  по времени.Задание 25. Обратившись  снова к проблеме, которую вы  определили, отвечая на вопрос  предыдущего задания, сформулируйте цели, которые вы хотели бы достичь. 
 

Генерация возможных решений

Генерация вариантов решения проблемы требует  проявления воображения и новаторства. К сожалению, никто не сможет научить  вас оригинальности, но существует три метода, которые помогут увидеть проблему в новых ракурсах и найти новые и лучшие решения: «боковое мышление» и мозговой штурм. 

«Боковое  мышление»

«Боковое  мышление» (lateral thinking) – термин, придуманный  Эдвардом де Боно (Edward de Bono, 1982) и означающий мышление в неожиданных направлениях, инициированное неосознанными ассоциациями. Метод призван помочь человеку освободиться от пут привычных схем мышления и отдаться непредсказуемому полету фантазии, обещающему неожиданные ценные идеи.

Рекомендуется отложить вынесение суждений до тех пор, пока не будет сгенерировано достаточно много идей на том основании, что любая идея, пусть даже заведомо «неправильная», может стать импульсом к зарождению других идей, которые могут оказаться «правильными».