Принятие решения

 

   Работа любого менеджера порой состоит из постоянного решения потока различных проблем и затруднений. Если бы работа шла без проблем, не нужно было бы вообще ничего делать, кроме как отслеживать прогресс. Ваша результативность как менеджера определяется, помимо прочего, тем, насколько хорошо вы решаете свои проблемы.  

Не все  управленческие проблемы связаны с  угрозой, ухудшением положения дел. Проблема может заключаться в  поиске ответа на вопрос о том, как  лучше всего придти к намеченной цели или как улучшить то, что и без того уже хорошо. По этой причине термин «проблема» используется в модуле и в позитивном смысле. 

Простейшая  модель процесса решения проблемы называется «трехэтапная модель решения проблемы»  и состоит из трех этапов:

определить, что нужно сделать;

сделать это;

оценить достигнутые результаты.

Если  оценка результатов показывает, что  выбранный способ решения проблемы «не работает», то следует повторить  весь процесс, чтобы отыскать более  подходящее решение. Таким образом, решение проблемы – это непрерывный циклический процесс, а не последовательность событий с ясно различимыми началом и концом. 

Все этапы  процесса решения проблемы важны, но ключевым является первый этап — принятие решения о том, что необходимо сделать. Если это решение неправильное, нет смысла двигаться дальше. Выработка решения может быть длительным процессом, включающим в себя сбор, анализ, оценку информации и собственно принятие решения в качестве заключительного этапа. 

Как вы обычно принимаете решения?

Задание. Отметьте те утверждения, которые наиболее верно отражают ваш подход к решению возникающих на работе проблем:

Я стараюсь выяснить, что делалось, когда аналогичная  проблема возникала последний раз, и делаю почти то же самое.

Если  это возможно, я перекладываю бремя  принятия решения на вышестоящего руководителя.

Я выбираю  наиболее удачные из принятых мной ранее решений и пытаюсь применить  одно из них. Если это не срабатывает, я пытаюсь придумать что-то другое.

Я ищу  решения, реализация которых потребует  минимальных затрат ресурсов и усилий.

Мой метод  решения проблем – уход от проблем.

Я пытаюсь  найти не наилучшее, а такое решение, которое обеспечит удовлетворение большинства требований и разумный баланс интересов всех затрагиваемых  лиц. 
 

Возможно, вы отметили несколько утверждений. Все перечисленные подходы очень широко распространены и потому достойны того, чтобы мы прокомментировали каждый из них в отдельности.

Многим  менеджерам представляется естественным поддерживать привычное течение  дел и искать быстрые и «дешевые»  решения. Об этом правиле полезно помнить, но оно не должно быть безусловным при принятии любых решений. Иногда ситуация позволяет быстро и легко определить возможное решение проблемы, но это решение может оказаться плохим, поскольку прошлая ситуация, в которой это решение оказалось удачным, может существенно отличаться от нынешней. Нередко менеджеры принимают совершенно неприемлемые в данный момент решения просто потому, что именно они хорошо работали в прошлых сложных ситуациях.

Бывают  случаи, когда целесообразно передать решение проблемы вышестоящим менеджерам просто потому, что оно выходит за рамки вашей компетенции. Однако если вы поступаете так в вопросах, относящихся к вашей области ответственности, это означает, что вы пренебрегаете своими обязанностями и не выполняете работу, за которую получаете деньги.

Выбор лучшего из своих прошлых решений  на первый взгляд может показаться разумным. Однако в действительности это спорный подход, поскольку  выбранное решение с большой  вероятностью может оказаться совершенно неподходящим в современной ситуации. Для решения сложных проблем следует применять более рациональный подход. Необходимо основательно обдумать характер и причины возникновения проблемы, выяснить диапазон возможных решений и тщательно взвесить все доводы, прежде чем решать, что делать. Вы должны определить, ведет ли выбранное решение к желаемым результатам. Если нет, следует рассмотреть альтернативные решения и повторить весь процесс.

Разумеется, необходимо учитывать затраты и  трудности реализации решения, но это лишь два из многих факторов, которые должны быть приняты во внимание. Очень важно, чтобы, принимая решение, вы определили, чего желаете достичь. Надо ясно представлять себе цели, иначе вы не сможете понять, работает ли реализуемое вами решение. Во многих организациях и их подразделениях существует слишком большая неопределенность в отношении целей, затрудняющая применение более рационального подхода к принятию решений.

Уход  от проблемы приводит, как правило, лишь к ее усугублению. Необходимо заставить себя взяться за решение проблемы, выяснить, что происходит, определить причины и найти возможные пути решения. Стоит повторить, что приемлемость решения зависит от поставленных целей.

Многие  менеджеры во имя гармонии пытаются «прикрыть трещины обоями», что ведет лишь к усугублению проблем в будущем. Подобная ситуация наиболее часто возникает в крупных организациях, в которых многие решения, особенно важные, принимаются коллегиально (комитетом, комиссией, рабочей группой, проектной командой или неформальной группой). В результате часто невозможно точно определить, почему было принято то или иное решение и какие цели предполагалось достичь. Это не означает, что обсуждения нежелательны – как раз наоборот. Однако обсуждения должны иметь рациональную основу и быть нацелены на прояснение требований ситуации, а не на ее запутывание, чтобы избежать принятия ответственных решений.

Большинство менеджеров имеют на вооружении множество  разнообразных стратегий, но не все  они способствуют результативному  управлению, поэтому прежде всего обсудим некоторые спорные стратегии и отметим их слабые стороны. 

Каждый  руководитель в организации здравоохранения, в том числе и вы, должен иметь  ясное представление о рациональном подходе к принятию решений, даже если ему самому не придется им пользоваться. Рациональный подход к принятию решений – эталон, с которым вы сможете сравнивать методы принятия решений, используемые вами или коллективами, в работе которых вы участвуете. 

Решения каких типов вам  приходится принимать? 

Способ, применяемый вами для решения проблемы, в той или иной степени зависит от масштаба или степени сложности проблемы. Накопив знания и опыт, вы можете решать простые проблемы почти интуитивно. В случаях крупных и сложных проблем всегда следует тщательно обдумать их характер и причины, прежде чем принимать решение о том, что необходимо сделать. 

Введем  термины, чтобы классифицировать проблемы по степени сложности: 

Затруднение – это проблема ограниченного  масштаба, с которой вы можете справиться самостоятельно, поскольку существует опыт, подсказывающий способы ее решения.  

Трудность – это комплекс взаимосвязанных  проблем, которые могут затрагивать  другие подразделения, помимо вашего, и потому определение того, что  необходимо сделать, требует сотрудничества с другими менеджерами.  

«Трясина» – это, как правило, комплекс проблем, с которыми вы раньше не сталкивались и решение которых следует  начинать с критического анализа  основополагающих принципов. «Трясины»  – это самые сложные и неподатливые проблемы. Многие проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, неподатливы в том смысле, что идеальных решений для них просто не существует и приходится ограничиваться решениями, наиболее подходящими к конкретным обстоятельствам.

Задание.

1. Распределите  процент проблем, решения по которым вам приходится принимать по двум степеням сложности:

простые проблемы;

сложные проблемы. 

2. Определите  процент решаемых вами проблем,  который вы можете отнести  к каждой из трех следующих  категорий:

затруднения;

трудности;

трясины. 
 

Возможно, будет легче, если вы сначала немного подумаете о типах проблем, имеющих следующие источники:

работа, которую вы должны выполнять, – как  она структурирована и организована;

процессы  планирования, системы контроля и  организационная структура, в рамках которой вам приходится работать;

человеческие  ресурсы, необходимые вам для  выполнения работы.Рациональный подход к принятию решений

Вспомогательные приемы принятия решения 
 
 

Рациональный  подход к принятию решений 

Рациональный  подход к принятию решений представляет собой систематизированную, логически связную последовательность шагов, призванных обеспечить учет всех важных факторов и взвешенную оценку всех важных соображений (см. рис.).  

В рамках рационального подхода решение  принимается систематизированным образом в результате последовательного прохождения следующих шести этапов: 

Этап 1. Ощущение наличия проблемы. (Есть ли проблема?) 

Этап 2. Анализ проблемы. (Каков характер проблемы? Каковы ее причины?) 

Этап 3. Постановка целей. (Чего вы хотите добиться, чтобы решить проблему? Каковы критерии достижения целей?) 

Этап 4. Генерация возможных решений. (Важно  рассмотреть максимально возможное  число альтернатив.) 

Этап 5. Оценка каждого возможного решения. (Предсказание возможных результатов  и последствий реализации каждого из возможных решений.) 

Этап 6. Выбор решения, которое в наибольшей степени соответствует установленным  ранее критериям. 
 
 

Рациональный  подход к принятию решений и трехэтапная  модель принятия решений 

Задание 21. Как часто, решая проблему, вы делаете больше, чем бегло рассматриваете проблему, для того чтобы уяснить характер проблемы и сгенерировать как можно больше возможных решений?

Редко

Иногда 

Как правило

Всегда 
 

В следующий  раз, когда вы будете принимать участие  в совещании, посвященном решению проблемы, обратите внимание на то, как быстро внимание переключается на выбор решения. Как редко этому предшествуют сколько-нибудь серьезные попытки проанализировать проблему, сформулировать критерии и, тем более, идентифицировать все имеющиеся альтернативы. 

Рассмотрим  каждый из этих этапов рационального  подхода к принятию решения в  отдельности. 

Ощущение  наличия проблемы

Действительно ли существует проблема? Почему вы так  решили? Порой бывает, что проблемы на самом деле нет, она надумана и  менеджерам приходится «сражаться с ветряными мельницами». 

Анализ  проблемы

Сначала следует спросить себя, в чем заключается  проблема, и уже затем приступать к поиску решения.

Чтобы провести систематизированный анализ проблемы, необходимо:

выяснить, почему возникла проблема и не скрывается ли за ней более фундаментальная проблема, которой следует заняться в первую очередь;

узнать, как проявляется проблема, чтобы  понять, не является ли она лишь частью сети взаимосвязанных проблем, решить которые по отдельности невозможно;

собрать дополнительную информацию, если это  поможет прояснить проблему.