Понятие, структура и содержание организационной культуры

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение……………………………………………………………………………….2

1.  Понятие организационной культуры……………………………………………..4

2. Виды организационных  культур…………………………………………………..7

3. Организационная  культура и организационные процессы…………………….11

4. Поддержание культуры посредством социализации…………………………...16

Заключение…………………………………………………………………………..20

Список используемой литературы…………………………………………………22 
 

 

ВВЕДЕНИЕ

        Организационная культура – это  сложное явление, не всегда  лежащее на поверхности, ее  трудно «пощупать». Если можно  говорить о том, что организация  имеет душу, то этой душой является  организационная культура.

        К. Шольтс отмечал, что корпоративная  культура представляет собой  неявное, невидимое и неформальное  сознание организации, которое  управляет поведением людей и  в свою очередь формируется  под воздействием их поведения.

        По мнению О.С. Виханского и  А.И. Наумова, организационная  культура – это набор наиболее  важных предположений, принимаемых  членами организации и получающих  выражение в заявляемых организацией  ценностях, задающих людям ориентиры  их поведения. Эти ценностные  ориентации передаются индивидам  через символические средства  духовного и материального внутриорганизационного  окружения.

        Э.Шайн считал, что формы организационной  культуры отвечают на два основных  вызова, с которыми сталкивается  организация: агрессивность внешней  среды и внутренняя дезинтеграция.  Соответственно, чтобы организация  функционировала как единое целое,  ей необходимо выполнять две  основные функции – адаптация  и выживание в среде и внутренняя  интеграция.

        Интеграция рассматривается как  создание эффективных деловых  отношений среди подразделений,  групп и сотрудников организации,  как увеличение меры участия  всех сотрудников в решении  проблем организации и поиске  эффективных способов ее работы.

        По мнению Э.Шайна, организационная  культура – это комплекс базовых  предположений, изобретений, обнаруженный  или разработанный группой для  того, чтобы научиться справляться  с проблемами внешней адаптации  и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал  достаточно долго,  подтвердил  свою состоятельность, и потому  он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие организационной  культуры

     В каждой организации существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление, то есть как организовать работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и контролировать его.

     Совокупность  этих убеждений представляет собой  организационную культуру, которая  зачастую не осязается и может не декларироваться. Только столкнувшись с культурой другой организации (при смене места работы или при объединении двух предприятий), люди начинают понимать, что в организации, в которой они работали, существует определенная культура.

     Например, с приходом в другую организацию  человек не всегда знает, как необходимо себя вести в отношении новых  руководителей или коллег. В частности, какова в новой организации процедура обращения к руководителю или как необходимо строить взаимодействие с коллегой из соседнего отдела, который подчиняется другому начальнику.

     Таким образом, в самом общем виде организационную  культуру можно определить как совокупность ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, традиций и устремлений, принимаемых и поддерживаемых организацией в целом и ее сотрудниками.

     Мало  кто сомневается в том, что  организационная культура, закрепленная в нормах поведения персонала, в долгосрочной перспективе определяет эффективность организации в целом.

     Основными характеристиками организационной  культуры являются ее вид и сила (см. рис. 1).

     

     Рисунок 1. Основные характеристики организационной  культуры

      Организационная культуры включает следующие компоненты:  

      1) Убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации;

      2)Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

      Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др. Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех. Это:

• Приверженность своему делу;
• Ориентация на действие;
• Лицом к потребителю;
• Самостоятельность и предприимчивость;
• Связь с жизнью и ценностное руководство;
• Производительность человека;
• Свобода действий и жесткость одновременно
• Простая форма, скромный штат управления.

 

Нормы – это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда  не выражаются в письменной форме  и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты  в деятельности организации, как:

Отношение руководитель – подчиненный, честность  и соблюдение законодательства, поведение  при конфликтах интересов, получение  и использование информации о  других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование  ресурсов организации и т.д.;

Поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении); 

Психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат  в организации – это то, как  люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют  в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

     Вид организационной культуры - это характеристика, на основе которой проводят классификацию организационных культур. Любая из классификаций относительна и не в состоянии охватить всего существующего разнообразия организационных культур. Тем не менее остановимся на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе "Понимание организаций" (1985). В соответствии с ней выделяют культуры власти, роли, задачи и личности.

     Сила  культуры определяется ее устойчивостью  к различным внешним и внутренним воздействиям: чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более сильной она  является. Сила культуры зависит от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации.

2. Виды организационных культур

1. Культура власти. Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, поскольку именно в их руках сосредоточены все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства, используемые для их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

     Решения в подобной организации принимаются  на основе баланса сил, а степень  влияния каждого работника на организацию и ее деятельность определяется его волевыми качествами и близостью к начальству. Так, влияние личного водителя руководителя на происходящие внутри организации события может оказаться несравнимо большим, чем руководителя какого-либо подразделения. В отношении работников такая организация не является дружественной, поскольку построена на конкуренции и жесткой системе контроля. Эффективно работать в этой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе, не очень высоко ценящий собственную безопасность и не считающийся со слабостями других людей.

     Безусловным достоинством предприятия с культурой  власти является его возможность  быстро реагировать на любые внешние  изменения, но результативность этих реакций  во многом определяется компетентностью  первого лица.

     Основные  проблемы, которые могут возникать  в такой организации в процессе ее жизнедеятельности, следующие:

• потеря управляемости, связанная с активным ростом организации (проблема решается путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней организации, а также при обязательном сохранении за головной организацией жесткого финансового контроля);
• большая текучесть кадров, возникающая из-за дискомфорта, испытываемого персоналом в такой организации.

     Наиболее  ярко организация с такой культурой  описана в книге Марио Пьюзо "Крестный отец".

2. Культура роли (или  бюрократическая  культура). Культура роли основана на строгой специализации подразделений и сотрудников, чью деятельность координирует немногочисленное по своему составу верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это статус работника, а не его волевые качества. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется не общим потенциалом персонала, а прежде всего тем, рационально или нет распределены и интегрированы различные работы внутри нее.

     В этой культуре комфортно чувствуют  себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации растет пропорционально стажу работы, а следовательно, и заработная плата должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся сами определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы в такой организации только находясь на высшем уровне управления.

     Высокая результативность организации с  культурой роли возможна только в  стабильной среде. В противном случае происходит снижение ее эффективности пропорционально скорости изменения среды.

     Примером  подобных организаций могут служить  предприятия Советского Союза, имевшие ярко выраженную ролевую культуру. Они были весьма результативны, работая в условиях стабильной внешней среды, определенной границами СССР и пятилетними планами. Конкурентная борьба, существующая на мировых рынках, их практически не касалась. Столкнувшись в конце 80-х гг. с динамичным рынком вне пределов Союза, они начали очень быстро терять свою эффективность.