Особенность управления традиционными российскими трудовыми коллективами. Л.Боброва

Особенность управления традиционными российскими трудовыми  коллективами. Л.Боброва 
 
Автор:

Л.И.Боброва  
 
Многочисленная методическая и специальная литература по вопросам управления персоналом, появляющаяся в последние годы в печати, в основном уделяет внимание зарубежному опыту, считая, что в советское время этим вопросам не занимались на предприятиях страны, а ограничивались лишь кадровым делопроизводством. Видимо, такой взгляд связан с нарушением преемственности поколений в передаче опыта и приходом в область социального управления (в том числе персоналом) целой гвардии молодых управленцев. Игнорирование отечественного опыта не способствует пониманию "менталитета" наших трудовых коллективов и при внедрении западных образцов управления вызывает зачастую их отторжение у персонала. 
Следует напомнить, что вопросы управления трудовыми коллективами ставились социологической и социально-психологической школами еще в 70-е годы ХХ столетия. Именно наши ученые и управленцы разработали в те времена комплексный подход в управлении коллективом, который способствовал закреплению и развитию персонала. Значительное число предприятий внедрили этот подход через планы социального и социально-экономического развития.

С появлением рыночных условий (и в связи с этим - различных  противоречий в кадровой работе) возникает  необходимость переосмысления отечественного опыта управления персоналом. Главные  отличия этой работы заложены в целях и организационном подходе.

Если с 1929 по 1991 гг. в работе с кадрами на отечественных предприятиях основной целью являлось выполнение принципа всеобщей занятости, т.е. создание и  заполнение дополнительных рабочих  мест, то в рыночных условиях главным  становится разрешение противоречий между  потребностью предприятия в персонале  при появлении объема работ и  предложениями рынка труда, т.е. внешними проблемами. Наряду с внешними проблемами существуют и внутренние. Если в советскую эпоху к внутренним кадровым проблемам в основном относилось разрешение противоречий между потребностями и возможностями персонала, то в настоящее время внутренние проблемы сосредоточились на противоречиях между потребностями персонала и возможностями предприятия.

22 2007 Лекарь корпоративной души  
А. Сардарян  
 
Автор:

Сегодня немало российских компаний, отдавая дань западной моде на «корпоративного психолога», стремятся нанять в свой штат такого специалиста. Обходится в компании он недешево: средняя заработная плата штатного психолога составляет от 1500 долларов и выше. Имеет ли смысл держать в компании специалиста по психологии?

Собственный консультант 
В транспортной компании «Ратмир» из Владивостока в штате работают два психолога. Один проводит мониторинг психологической обстановки в коллективе, формирует благоприятную атмосферу среди сотрудников, разрабатывает мероприятия по сплочению коллектива. В обязанности другого штатного психолога входит отбор кадров в соответствии с корпоративной культурой компании. Кроме этого, психологи в «Ратмире» консультируют сотрудников и помогают в устранении внутрикорпоративных конфликтов.  В косметической фирме «Нью Вейс» специалист по психологии проводит тренинги личностного роста, помогает сотрудникам раскрыть творческий потенциал, занимается индивидуальным консультированием. И таких примеров – не единицы: компаний, где в штате специально предусмотрена должность психолога, становится сегодня все больше.  
«В ближайшее время мы тоже хотим пригласить в компанию такого специалиста, – признается Елена Рязанова, начальник по работе с персоналом Первого Республиканского Банка. – Он будет выполнять две основные задачи: следить за адаптацией персонала и оказывать психологическую поддержку при увольнениях. Но если наши сотрудники, которых в банке около 300 человек, будут не против личного консультирования, мы предоставим для них и такую «услугу».  
В европейских странах почти каждая компания со штатом более 100 человек имеет собственного психолога. По мнению Михаила Мельникова, директора по персоналу агентства недвижимости «Домострой», такой опыт можно с успехом применять и руководителям российских фирм. В крупных компаниях, где руководитель не может лично общаться с каждым сотрудником, «спасатель человеческих душ» – настоящая находка. «Например, без психолога очень сложно оценить человека, пришедшего устраиваться на работу, – уверяет Оксана Кондратенко, директор по персоналу фармацевтической компании «Фармак». – И хотя многие руководители считают, что можно подбирать, полагаясь на интуицию, я уверена, в этом случае интуиция – это система накопленных знаний. Такие знания есть у психологов с большим опытом работы».  
По словам Андрея Давыдова, управляющего партнера консалтинговой Группы «Альфа Персонал», штатный психолог оправдан и в том случае, если численность сотрудников в компании больше 300 человек. В таких структурах ни руководитель, ни служба персонала не в состоянии решить все личные вопросы работников. «Также психологи нужны в компаниях, где люди работают в сложных условиях, – добавляет Давыдов. – Это может быть монотонная работа (например, сборочное производство) или условия постоянного стресса (к примеру, сервисные центры, где сотрудники постоянно общаются с недовольными клиентами)».

«Дорогая  игрушка» 
Однако, по словам Ирины Черниковой, практикующего психолога, не всегда корпоративный психолог действительно необходим компании. «Специалист по психологии «в чистом виде», который занимается только индивидуальным консультированием, не нужен в современных компаниях. Это дорогое удовольствие, причем совершенно не оправданное. Когда у сотрудника на счету каждая минута, у него нет времени даже задуматься о своих проблемах, не то чтобы подолгу беседовать с кем-то о душевном состоянии», – считает Черникова.  
«В нашей фирме около полугода работал такой специалист, – вспоминает Алена Богданова, директор торговой компании «Солярис-А». – Мы думали, что этот человек способен разрешить все проблемы внутри коллектива, но ошиблись: наш специалист часто был не в курсе разгоревшихся конфликтов, а сотрудники редко посвящали его в свои отношения. В итоге психолог оказался в коллективе «белой вороной» и вскоре уволился. Нового брать мы не стали».  
Главная причина, почему работники российских компаний не идут к корпоративному «врачевателю душ», – страх, что наутро о доверенных секретах узнает весь коллектив. Тогда как в большинстве стран Европы, Канады и США визиты к такому специалисту считаются нормой, а у сотрудников есть все гарантии, что конфиденциальность бесед будет строго соблюдена.  
«У корпоративного психолога есть и еще один серьезный недостаток: он слишком зависим от неформальных отношений в коллективе, – считает Наталья Самоукина, генеральный директор компании «Центр управления персоналом XXI век». – Остаться автономным и сохранить профессиональную дистанцию штатному специалисту очень трудно. По-человечески он начинает симпатизировать одним работникам и испытывать антипатию к другим, дружить с одними и дистанцироваться от других. А это обязательно приведет к субъективному отношению в решении проблем компании и распространению информации».

Эксперт со стороны 
Однако бывают ситуации, когда в компании есть серьезная проблема, решить которую подчас можно только психологическими методами, а нанимать штатного психолога для компании неоправданно, HR-специалисты советуют нанять независимого эксперта. К примеру, в торговой компании «Кельт» столкнулись с серьезной проблемой. Люди увольнялись из фирмы без видимых для руководства причин, а текучесть доходила до 50%. Тогда владелец бизнеса решил прибегнуть к помощи профессионального психолога. Независимый специалист предложил руководству провести «большое тестирование» всех работников – от простого секретаря до руководителей высшего звена. Результат оказался неожиданным: согласно тестам, большинство сотрудников «сидели не на своих местах». Одного не устраивала должность, другой не мог работать рядом с коллегой в одном кабинете, третий испытывал постоянный стресс от монотонной работы. Так причины высокой текучести были найдены, а помощь психолога превзошла ожидания: уже через полгода число увольнений стало меньше, повысилась мотивация сотрудников, улучшилась атмосфера в коллективе.  
По мнению Андрея Давыдова, приглашать независимого специалиста по психологии имеет смысл, если требуется узкая специализация проводимого проекта (тестирование, тренинги, коучинг руководителя). Полезным психолог может быть и при приеме на работу, сокращении штата, кадровых рокировках. 
«Когда в компании появляется проблема (к примеру, персонал сопротивляется нововведениям или есть серьезный конфликт), мы на некоторое время приглашаем психолога-консультанта, – добавляет Алена Богданова. – Например, когда чувствуем, что персонал на грани стресса, зовем специалиста провести 2–3-дневный тренинг по стресс-менеджменту. Такая «психологическая атака» положительно действует на сотрудников».  
«Наша компания регулярно сотрудничает с внешним консультантом, профессором одного крупного университета, – говорит Александр Чачава, президент компании LETA IT company. – Он проводит для нас деловые игры по своей авторской методике. Задача таких игр – глубокое погружение в проблему и выработка решений. Деловые игры обычно длятся три дня, и за это время часто удается находить неординарные решения. Тематика игр может быть самой разнообразной: конфликты, мотивация, стратегические задачи, проведение изменений в компании».  
По словам Натальи Самоукиной, хотя внешний консультант и более объективен в оценке ситуации, чем специалист, постоянно работающий в штате, он не панацея от всех бед. Обычно независимого эксперта приглашают тогда, когда ситуация в компании стала почти неуправляемой и проблемы, возникшие у руководства и персонала, приобрели болезненную остроту.  
«Часто руководители думают, что средства современной психологии являются настолько эффективными, что корпоративные проблемы можно ликвидировать за два-три месяца, – комментирует Самоукина. – И хотя современные методы практической психологии действительно эффективны, они не чудодейственны. «Вылечить» все внутрифирменные болезни за короткое время невозможно. В условиях дефицита времени психолог превращается в пожарника, когда пытается быстро затушить самую «горящую» проблему, не успевая исследовать и убрать «источники возгорания».

Один  за всех 
В качестве наиболее оптимального варианта консультант Ирина Черникова советует брать в штат менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой «универсальный» специалист сможет решить любую проблему, связанную с персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе. Причем один специалист, выполняющий работу и менеджера по персоналу, и психолога, обойдется компании как минимум в два раза дешевле и всегда будет обеспечен работой (тогда как у штатного психолога нередко бывают дни «простоя»).  
«В небольших компаниях психолог может совмещать несколько должностей, например, позиции менеджера по персоналу, психолога и одновременно тренинг-менеджера, – говорит Оксана Кондратенко. – По моим наблюдениям, если количество человек в компании не превышает шестьдесят, то можно вполне обойтись менеджером по персоналу с психологическим образованием». 
Подобная практика, к примеру, уже существует в агентстве недвижимости «Домострой». 
«В департаменте управления персоналом нашей компании работают два специалиста с психологическим образованием, – рассказывает Михаил Мельников. – Они занимаются  оценкой персонала, формированием и развитием кадрового резерва, проводят психодиагностику сотрудников, составляют индивидуальную программу развития». 
Кроме того, эти специалисты проводят ассессмент-центр (довольно дорогостоящий метод оценки персонала, если заказывать эту услугу в консалтинговых компаниях). В «Домострое» «менеджеры по персоналу – психологи» сами проектируют специальные упражнения, моделирующие различные ситуации (от умения выгодно продать продукт клиенту до способности руководить коллективом). Такая методика дает возможность достаточно точно оценить уровень подготовки кандидатов и их потенциал для дальнейшего развития. 
У менеджеров по персоналу в агентстве «Домострой» есть еще одна обязанность: персональное консультирование сотрудников (но пока эта услуга доступна только руководителям высшего звена). В компании вспоминают, как однажды буквально «на пороге остановили» ключевого топ-менеджера и не дали ему уволиться, оказав помощь в его производственных и психологических проблемах. 
«Но если компания большая, одним или двумя менеджерами по персоналу, имеющими психологическое образование, не обойтись, – предостерегает Наталья Самоукина. – Нужен как минимум отдел по персоналу, в котором работают универсальные специалисты, владеющие навыками психологической работы и знаниями в области человеческих ресурсов».  
Продолжение статьи читайте в печатной версии журнала  

6 2007Методы изучения социальной среды организации Н.С. Семикова 
 
Автор:  

 Руководитель  любого уровня управления стремится  к успеху, который проявляется  в росте, развитии и повышении  доходности деятельности его  подразделения. Как известно, любое  дело требует умелого и эффективного  управления им. Если в недалеком  прошлом конкурентная борьба  была сосредоточена в области  технического прогресса, совершенствования  технологий, организационных структур, маркетинга, послепродажного обслуживания, то сегодня в мире фактически  все руководители бизнеса признают, что человек является главной  производительной силой общества. Широкую известность получили  высказывания руководителей монополистических  гигантов, таких как «Мацусита», «Вольво», ИБМ, о том, что люди – самый главный ресурс фирмы, важнейший источник производительности. Знаменитый на весь мир бизнесмен Генри Форд твердо заявлял: «Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю». Действительно, организация не может сама увеличить свою производительность – это могут люди. Они являются действительно ценным достоянием любой организации. Системы устаревают. Здания рушатся. Оборудование изнашивается. А люди могут расти, развиваться и работать более эффективно, особенно если их руководитель знает, на что они способны и умеет направить их силы в одно русло, что выполняется постановкой общей цели и мотивированием к труду. Поэтому эффективное управление «человеческими ресурсами» выдвигается в число критических факторов экономического успеха. 
   Как бы грубо ни звучала фраза, но «человеческий ресурс» осуществляет свою деятельность во вполне конкретных условиях социальной среды организации. В современном гуманитарном знании разработаны и используются различные семантические конструкции, характеризующие окружения человека: «среда», «среда человека», «окружающая среда», «жизненная среда» и т. д.  Очень интересны исследования представлений о среде не только как о некотором секторе географического пространства, но и как о ситуации, в которой действует человек или группа. Например, центральное понятие «экоповеденческой» концепции Р. Баркера – «место поведения» – объективная, ограниченная временем и пространством ситуация, которой свойствен определенный набор типов поведения . В таком случае среда как конкретное «место поведения» включает и пространство действия, и участников его, и само содержание действия, и его форму, т. е. это комплекс всего перечисленного, задающий своеобразную программу действий включенных в его личностей. 
   Раньше всего формирующее воздействие на поведение и развитие, проблема активной позиции человека в окружающей среде стали предметами исследования педагогики среды, в которой под средой понимается все то, «среди чего пребывает субъект развития и посредством чего он реализует себя как личность» . И действительно, в области изучения влияния среды на человека педагогика среды продвинулась дальше, чем все остальные общественные науки, в том числе и социология. 
   В современных теоретических и методических исследованиях среды, а также на практике все чаще стал использоваться управленческий подход к анализу социальной среды организации. Отличительной особенностью этого подхода является четкая ориентация теоретико-прикладных исследований на выявление направлений воздействий среды на деятельность организации и отдельно взятого сотрудника, определение технологических моментов в использовании факторов среды в качестве ресурсов для достижения стратегических целей организации. Например, большой популярностью у управленцев пользуется так называемое сканирование внешней среды как часть проектов стратегического планирования или как один из аспектов общей оценки организации . 
   Составляющие социальную среду материальные и социальные компоненты способны обладать системными качествами и оказывать воздействие на поведение конкретного сотрудника и коллектива в целом. Опираясь на определение социальной среды как «совокупности объективных и динамичных условий жизнедеятельности социального субъекта, проявляющей себя как ценность или антиценность для реализации его целей» (данное С. А. Тихониной в ее монографии) , мы склонны утверждать, что взаимодействие с социальной средой организации для работника может быть как позитивным, увеличивающим результативность его деятельности; так и негативным, снижающим или даже разрушающим потенциал сотрудника. Безусловно, для любого думающего руководителя важно своевременно определить направление влияния социальной среды его организации на его подчиненных.  
   Апробация различных методик выявления позитивного или негативного отношения сотрудников к явлениям, происходящим в организации, в которой они работают, позволила выявить метод, позволяющий наиболее просто и точно определить уровень удовлетворенности сотрудников условиями социальной среды – это метод «важность – исполнение». Данный метод позволяет изучить реальные (уже сложившиеся) социальные условия, а также выявить предпочитаемые (желаемые) самими участниками социальные условия. В основе метода лежит технология, разработанная Ф. Герцбергом, заслуженным профессором менеджмента университета штата Юта. Как социолог по образованию, он исследовал проблему здоровья в промышленной сфере. Ответы классифицировались по теме для определения типа событий, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Дальнейшее изучение отличий факторов, определяющих удовлетворенность, от факторов неудоволетворенности прослеживается в других работах Герцберга и его последователей. Объектом исследования уже становились служащие более широкого спектра деятельности организаций, исследования положили начало созданию нового метода – анализа «важность – исполнение». Практическая направленность анализа «важность – исполнение» и точность теории мотивации Герцберга делает новый подход необычайно привлекательным для применения в контексте организации труда сотрудников. 
   Как уже говорилось, концепция «важность – исполнение» была разработана и апробирована в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей. Мы взяли этот метод для измерения восприятия факторов социальной среды организаций. Мы разработали анкету, в которую вошли 16 факторов (набор социальных условий). На наш взгляд, это наиболее полный перечень, отражающий основные условия социальной среды. Все 16 факторов делятся на две группы: факторы социально-психологического самочувствия на работе и факторы-активаторы. 
  Факторы социально-психологического самочувствия отражают уровень удовлетворенности, отношений со коллегами, с руководителем, материальной обеспеченности. Они позволяют оценить отношение к таким социальным условиям, которые имеют общую социальную нагрузку и создают общий фон социального окружения. Данные условия необходимы именно для того, чтобы человек чувствовал себя просто комфортно в данной организации. Они являются базисными. В нашем исследовании их отражают такие факторы, как: 
   1) иметь хорошие отношения с руководителем; 
   2) быть информированным о результатах своей работы; 
   3) быть частью своей группы; 
   4) иметь стабильную и надежную работу; 
   5) получать хорошую заработную плату; 
   6) иметь больше свободы на работе; 
   7) иметь хорошие рабочие условия; 
   8) помочь своей организации достичь цели. 
  Группа нижеперечисленных факторов социальной среды позволяет создать такую действительность, которая не просто создает комфорт человеку в существующей организации, но увеличивает его эффективность, подталкивает его к более продуктивной деятельности, к развитию и движению. Данная группа в нашем исследовании относится к факторам продвижения и отражает признание в значимости, которое проявляется в возможности: 
   1) получать новые знания и навыки; 
   2) делать стоящую; интересную и качественную работу; 
   3) иметь возможность для профессионального роста; 
   4) быть по достоинству оцененным руководством; 
   5) участвовать в принятии решений; 
   6) достичь личных целей относящихся к работе; 
   7) иметь должностное продвижение по службе; 
   8) быть лидером в своей группе. 
  В исследовании необходимо было выяснить картину силы выбора в направлении важности и исполнения всех отобранных факторов, какие факторы социальной среды поддерживают и стимулируют потребности в должностном и профессиональном росте. Данная методика направлена на изучение факторов социальной среды по двум показателям. Сначала персонал организации оценивает, насколько важен тот или иной фактор для них, по пятибалльной шкале. Затем уже определяет, насколько выполняются эти факторы в реальности. После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определяется по каждому из факторов. 
  Этот метод имеет большую практическую значимость и наглядность для непосредственных руководителей. На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой систему координат, в которой одна ось координат – «важность», другая – «исполнение».  
   В итоге получается четыре квадранта. Такое графическое изображение позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Ниже приводится более подробная характеристика квадрантов: 
 §   квадрант «успешный результат» образуют положительные значения двух осей. Это указывает на те факторы, которые важны для сотрудников и исполнением которых они удовлетворены. Эти факторы оцениваются сотрудниками именно как социальная среда, позволяющая человеку успешно развиваться и продвигаться. Если большинство факторов социальной среды конкретной организации оказывается в данном квадранте, то можно говорить, что социальная среда этой организации способствует профессиональному и должностному продвижению человека; 
 §  квадрант «возможная переоценка» образуют положительные значения оси «исполнения» и отрицательные по оси «важности». Появление такого случая означает, что респонденты высоко оценивают исполнение данных факторов, огромное внимание которым уделяет руководство организации. Но в то же время эти факторы являются маловажными для самих сотрудников и не создают пространства развития для сотрудников, вызывают противоречия между навязанными условиями социальной среды и внутренним отсутствием их необходимости у человека; 
 §   квадрант «низкий приоритет» образует отрицательное значение обоих осей. Данное пространство характеризуется низкими оценками факторов социальной среды со стороны сотрудников и слабым их присутствием в организации, так как исполнению данных факторов управляющее звено уделяет мало внимания и ресурсов. Такое положение не несет отрицательного воздействия со стороны социальной среды на карьерный рост сотрудников, потому что данные факторы не являются для них стимулирующими; 
 §  квадрант «негативный результат» образован отрицательными значениями оси «исполнение» и положительными по оси «важность». Работники оценивают очень высоко необходимость наличия данных факторов для реализации собственного карьерного роста.  Социальная среда, в которой большинство факторов оказывается в данном квадранте, является проблемной. Игнорирование управляющим звеном организации очень значимых факторов для мужчин или женщин вызывает негативное отношение к организации в целом и тормозит карьерное развитие каждого сотрудника. 
  В сумме метод дает руководству четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях сотрудников и принимать адекватные корректирующие стратегические решения.  
   Например, в нашей организации мы получили следующие данные. Фактически 87,5 % факторов социально-психологического самочувствия находятся в квадрате «Успешный результат» (рис. 1). Это хороший результат. Один фактор, а именно – возможность иметь больше свободы на работе, находится в квадрате «Негативный результат».  
   Среди факторов продвижения 75 % факторов разместились в квадрате «Успешный результат» (см. рис. 2). И два фактора – быть лидером в своей группе и участвовать в принятии решений – попали в квадрат «Негативный результат». Все три фактора тесно связаны друг с другом. Намечена работа по выяснению того, какой смысл сотрудники вносят в понятие «свобода на работе», будут продуманы возможности участия сотрудников в принятии конкретных решений, будет отрабатываться процедура разработки и принятия решений, внесение в деятельность необходимых элементов, которые позволят удовлетворить данную потребность персонала.  
   Так как почти все факторы попали в квадрат «Успешная зона», нам необходимо было прояснить, за счет чего сложилась такая картина. Для коллектива нашей организации свойственна равная степень важности и факторов продвижения, и факторов социально-психологического самочувствия. Но вот в реальной действительности преобладает исполнение факторов социально-психологического самочувствия. Исполнение факторов продвижения персоналом выделяется ниже. Так как в организации недостаточно организованы условия, которые стимулируют сотрудников, мы определили и основные шаги по управлению персонала. Обрисовалась необходимость организации постоянного внутреннего обучения персонала, потому что все молодые и всем хочется развиваться; пересмотра мотивации деятельности персонала и перехода на новые схемы оплаты труда, более приближенные и к стратегическим целям филиала, и к индивидуальным потребностям сотрудников. 
   Данный метод позволил нам оценить материальные, временные, моральные вложения в развитие персонала. Так как ни одного фактора не оказалось в квадратах «Низкий приоритет» и «Возможная переоценка», можем сделать вывод, что руководство движется в правильном направлении и бюджетирование расходов на персонал адекватно поддерживает работу по удовлетворению потребностей персонала. 
  При ином раскладе, конечно, нельзя останавливаться лишь на проведении первоначального среза в целях выявления особенностей карьерного роста и восприятия социальных условий. Несомненно, работа в этом направлении должна пройти несколько этапов: составление проектов изменений условий социальной среды в целях создания благоприятного климата для деятельности сотрудников, реализация проектов по изменению социальных условий организации, проведение заключительного среза в целях выявления наличия изменений.