Мотивация как фактор управления

     Такое навязывание мотивационного типа ведет  к развитию внутреннего конфликта  и неврозам.

     Патриотический  тип. Патриот — один из самых сложных для руководителя мотивационных типов. Тот, кто мечтает иметь в организации патриотов, часто просто плохо представляет себе, с чем ему придется иметь дело. Патриот работает на похвале: человек может получить приличную премию и все равно остаться неудовлетворенным, если руководитель его не отметит.

     Патриот достаточно инициативен. Слова «общее дело», «команда» и «ответственность» для него не пустой звук и если что-то действительно нужно сделать, патриот за это берется.

     Впрочем, патриота можно наказывать. Из всех мотивационных типов наказания  эффективны только по отношению к  патриоту и люмпену. Разница состоит  в том, что на люмпена больше почти ничего не действует, а патриот воспринимает наказание как акт справедливости и честно старается сделать из этого выводы. Разумеется, наказывать нужно строго «по правилам» и без злости. Учиться патриот любит, особенно если в ходе обучения есть возможность сплотить коллектив. Положительно относится ко всяческим командообразованиям и сам часто является «душой компании». Патриот часто обладает хорошими лидерскими качествами и может быть эффективным руководителем подразделения или заместителем директора. К сожалению, на верхнем уровне руководства ему не хватает жесткости, ему сложно наказывать или увольнять сотрудников, даже если они этого заслуживают. Чаще всего типичный патриот наказывает под горячую руку, пока хватает злости.

     Вознаграждать патриота можно всеми способами, включая участие в управлении, премии и повышение по службе, но основным стимулом остается признание коллектива и руководителя, все остальное, по сути, является более или менее материальными символами этого признания.

     Хозяйский тип. Хозяйский тип мотивации можно назвать самым сложным и самым простым в управлении одновременно. С одной стороны, хозяин максимально самостоятелен и готов нести всю ответственность за свое подразделение или участок работ, за людей, которые находятся в его подчинении. Достаточно поставить хозяину четкие, понятные цели — все остальное он сделает сам. Его не нужно ни регулярно пинать, как люмпена, ни постоянно гладить по головке, как патриота. Во многом хозяйский тип напоминает профессионала, только более социально ориентированного.

     Недостатки  хозяина являются продолжением его  достоинств. Насколько хозяин бережно  и ответственно относится к тому, что считает «своим хозяйством», настолько ему плевать на все остальное. Проблемы других сотрудников, подразделений или компаний интересуют его только в той степени, в которой затрагивают его область деятельности. В конфликте с другим подразделением для хозяина не важно, кто прав, а кто нет. Важно где «свои», а где «чужие». При этом «своих» хозяин будет всячески защищать, а если наказывать — то только сам. Никому другому это не позволено.

     Если  попытаться заставить настоящего хозяина  делать что то, что он считает неправильным, то возможны два исхода: либо он уйдет из компании, либо сузит размер своего хозяйства до одного человека — самого себя, превратившись в инструментала.

     Еще одна проблема состоит в том, что  стремление к самостоятельности  рано или поздно заставляет хозяина задумываться о собственном бизнесе со всеми вытекающими отсюда последствиями.

     Впрочем, достоинства хозяина перевешивают его недостатки. Чаще всего из хозяев получаются отличные руководители, способные  одинаково успешно и вознаграждать, и наказывать своих подчиненных  в случае необходимости. Незаменимы хозяева и на автономных участках работы, которые сложно постоянно контролировать.

     Лучшее  из того, чем можно вознаградить хозяина, это участие в управлении, максимально широкие полномочия и самостоятельность. А деньги он сам заработает, нужно только создать  для этого подходящие условия. Наказывать хозяина практически бессмысленно. Он прекрасно отдает себе отчет в  своих действиях и сам себя судит строже, чем кто-либо еще. Смиренно же перенести наказание от кого-нибудь другого ему очень сложно. 
 

3.   Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

     Функция "мотивация" включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному  труду. В практике менеджмента применяются  материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются  следующими принципами:

     а) обеспечение непосредственной зависимости  величины стимулов от конечных результатов  деятельности каждого работника  и фирмы в целом;

     б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

     в) дифференциация величины стимулов в  зависимости от вклада каждого работника  в общее дело;

     г) единство интересов работника, фирмы  и общества;

     д) сочетание материальных и моральных  стимулов;

     е) сочетание стимулов с санкциями  за низкопродуктивную работу.

     Мотивация должна:

• ориентироваться на конечные результаты деятельности;
• направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;
• принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать противоречие с другими принципами управления.

     Многие  компании разрабатывают серьезные  комплексные программы мотивации  персонала. Однако эти программы  не всегда работают эффективно, так  как не учитывают особенности  отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой  и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и  риск так же нецелесообразно, как  и мотивировать активного предприимчивого  человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

     Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого  сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера  во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

     Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление  потребностей каждого работника  и попытка найти способы их удовлетворения. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников  не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.

     Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

     Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

     В управленческом аспекте моральные  стимулы выполняют в отношении  объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в  какой степени их деятельность соответствует  интересам предприятия.

     Моральные стимулы представляют собой такие  средства привлечения людей к  труду, которые основаны на отношении  к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает  создание такой атмосферы, такого общественного  мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения  уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную  оценку, принесут уважение и благодарность.

     Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим  требованиям:

• предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
• устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
• обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
• усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
• быть простым, доходчивым и понятным для работников;
• учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
• недопущение обесценивания моральных стимулов.

     Одним из основных условий высокой эффективности  морального стимулирования является обеспечение  социальной справедливости, то есть точного  учета и объективной оценки трудового  вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания  трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный  авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

     При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер  поощрения с усилением ответственности  за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в  коллективе.

     Эффективным методом укрепления дисциплины труда  является поощрение за добросовестный труд.

     Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность  морального стимулирования является частота  его применения. Так чем более  выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся  ему стимул. Чем ближе к средним  показатель, тем более распространен.

     Многочисленные  социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя  разработку условий поощрения.

     В соответствии с вышеизложенным можно  сформировать для сотрудников набор  неденежных методов мотивации, который  руководитель сможет корректировать в  зависимости от сферы деятельности. Например, переходящий титул на ограниченный период; почетная грамота, знак отличия; размещение фотографии на "доске  почета"; возможность в течение  дня испытать себя в роли руководителя; совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых); награждение редким изданием книги и др. Этот список может быть настолько велик, насколько хватит фантазии у руководителя. Главное определить заранее, какие потребности и желания имеют место у сотрудника, что бы ожидаемое вознаграждение ни стало обузой или наказанием. Уделив вопросу выявления истинных потребностей, включающих психологические факторы, некоторое время - возможно найти оптимальное решение, позволяющее увеличить эффективность использования человеческих ресурсов и при этом, если не сократить, то точно не увеличить фонд оплаты труда.

     Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

     Применение  материально-денежных стимулов позволяет  регулировать поведение объектов управления на основе использования различных  денежных выплат и санкций.

     Выделяются  следующие виды материального поощрения:

• заработная плата
• бонусы
• участие в прибылях
• планы дополнительных выплат
• участие в акционерном капитале.

     Центральное место в системе материального  стимулирования занимают формы и  системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

     Основной  частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей  структуре неоднородна. Она состоит  из двух частей: постоянной и переменной.

     Иногда  этим частям присваивают статус мощного  стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно  действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

     Мотивационному  механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту  производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.