Мотивация как фактор управления

     Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов. Поэтому теоретикам и практикам казалось логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность.

     Процессуальные  теории рассматривают мотивацию  в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как  он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты - результаты; результаты - вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Руководители, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

     То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек  был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением  цели организации.

     Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением  цели организации.

       Руководство организации должно  сформулировать высокий, но реалистичный  уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники  оценивают свои силы, во многом  зависит от того, что ожидает  от них руководство.

     Если  уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность, скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами, педагогами и управленцами.³

     Если  же ожидания не осуществляются, препятствия  к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для  человека важность (ценность) недостигнутой  цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет  немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько  раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация  уменьшится. Ощущение тщетности снижает  мотивацию, а низкая мотивация уменьшает  исполнительский вклад, осложняет  достижение цели.

     Современные концепции мотивации делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической  стороне мотивации сотрудников. При таком подходе на первое место  выходят социальное и коллективное признание достижений работника, его  успехи в самосовершенствовании  и достижении личных целей на этом поприще.⁴

     Новый подход к мотивации в современное  время можно обозначить как "модель взаимодействия сотрудников". В данном случае система мотивации включает в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую  можно назвать нематериальной и  систему материального стимулирования.

     Таким образом, процесс возникновения  мотивации очень сложен и зависит  от конкретного человека и той  ситуации в которой он находится. Различные теории мотивации в  основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая  многогранность и нестандартность  самого процесса мотивации и предопределяя  необходимость комплексного подхода  к решению этой сложной проблемы.

     Суть  эффективной мотивации заключается  в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в  виде основных теорий мотивации.

     Некоторые теоретики разграничивают уровни трудовой мотивации, которые зависят от того, какие виды потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла в качестве приоритетных.

     Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением  и обоснованием выбора индивидом  сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа мотивов  связана с реализацией индивидом  предписанных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов связана с  обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию  жизненного цикла личности в системе  многообразных факторов, условий, ситуаций.

     Но  во всех случаях руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Из сказанного вполне естественным становится утверждение: для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других.

     Для выбора нужных средств мотивации  руководитель должен использовать эвристический  подход к данной проблеме, и этот способ, часто является практически  единственным способом.

     Кроме этого, следуя логике, и принимая утверждения  теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован на результат, должен четко видеть возможную награду  и последствия своего труда для  окружающих. И только такое положение  дел будет оптимальным (в смысле вложенных усилий и ожидаемых  результатов как со стороны работника, так и со стороны организации).

2. Мотивационные типы персонала

     Чтобы использовать человеческие ресурсы  эффективно, руководитель должен искать для выполнения каждого задания  такого человека, чья основная мотивация  соответствует особенностям задания  или должности.

     Существует  несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное  поведение человека в организации.

     Мотивационные типы можно разделить на два класса:

     1) класс избегательной мотивации  (избегательная мотивация - человек  стремится избежать нежелательных  для себя последствий своего  поведения);

     2) класс достижительной мотивации  (достижительная мотивация - человек  ведет себя так, чтобы достичь  определенных рубежей, к которым  он стремится).

     Различают следующие "чистые" типы мотивации:

• люмпенизированный (избегательный класс);
• профессиональный (достижительный класс);
• инструментальный (достижительный класс);
• патриотический (достижительный класс);
• хозяйский (достижительный класс).

     Люмпенизированный тип. Люмпен — очень часто встречающийся мотивационный тип. Основная движущая сила люмпена — острое желание ничего не делать, которое настолько сильно, что не позволяет ему работать даже за деньги.

     Инициативу  люмпен не проявляет, дисциплину имеет  низкую. Учиться не любит, так как ему это во-первых лень, а во-вторых просто незачем: никакие знания на практике применять он не собирается. Поэтому, даже имея неплохие задатки, люмпен остается неучем и впоследствии выполняет низкоквалифицированную работу.

     Если  люмпену удается подняться по карьерной лестнице, то основной его  заботой становится ограждение себя от каких бы то ни было обязанностей и ответственности, что имеет для организации самые разрушительные последствия.

     Лидерские данные у люмпена никакие и это не удивительно — его портрет почти полная противоположность образу эффективного лидера. Впрочем, отношения с другими сотрудниками у люмпена вполне сносные, в конфликты он вступает редко.

     Мотивировать  люмпена эффективнее всего с  помощью наказаний и премий в  натуральном выражении. Деньги люмпены не понимают, не умеют ими пользоваться и поэтому они у них быстро заканчиваются, оставляя ощущение недоумения и неудовлетворенности. Мотивировать люмпена карьерным ростом или участием в управлении противопоказано.

     Люмпены отлично отзываются на проявления патернализма и с удовольствием вручают  свою судьбу в чужие руки. К сожалению, этот мотивационный тип в нашем  обществе распространен наиболее широко, что подтверждается результатами выборов, которые не нужно даже как следует подтасовывать.

     Профессиональный  тип. Характерной чертой профессиональной мотивации является интерес к своему любимому делу. Причем именно к самому процессу.  Деньги профессионалу важны в основном как средство обеспечения жизнедеятельности, не более. Гораздо важнее профессиональный авторитет, пускай и в узком кругу таких же профессионалов.

     Профессионал  любит учиться и активно занимается самообучением, ввиду чего часто  становится хорошо образованным специалистом или накапливает уникальный опыт. Впрочем, у профессионала есть и обратная сторона: как личность увлекающаяся, он подвержен различного рода зависимостям.

     Карьерные устремления у профессионала  не очень сильны. Поэтому на руководящие  посты он идет если видит, какие новые  возможности это ему даст для  занятий любимым делом. Или не идет, если от любимого дела придется отказаться в пользу непонятного руководства коллективом.

     Лидерские данные у профессионала средние, ему не интересно убеждать кого-то в своей правоте, если он сам в ней уверен. В конфликте профессионалы участвуют горячо и яростно, готовы отстаивать свою точку зрения до конца.

     Дисциплина  у профессионалов тоже средняя, со срывами. Профессионалы не любят критики и готовы ее воспринимать только от того, кого они сами считают авторитетом. Директор далеко не всегда входит в число таких авторитетов. Профессионал умеет поставить себя так, что начальнику часто приходится его упрашивать. Разумеется, отдельные «шалости» типа регулярных опозданий на работу или неисполнения обязательных для других регламентов профессионалу чаще всего прощаются.

     Лучший  способ мотивировать профессионала — дать ему необходимые ресурсы и полномочия для выполнения своей работы. Время от времени нужно внимательно выслушивать его мнение, не забывать отметить его новые профессиональные достижения.

     Профессионал (как мотивационный тип) в наше время вид отнюдь не исчезающий, их по-прежнему много. Разумеется, то, чем  профессионалу приходится заниматься на работе и за деньги не всегда совпадает с тем, что он на самом деле любит и умеет делать. В этом случае профессионал может начать проявлять себя как инструментал или даже люмпен.

     Инструментальный  тип. С инструменталами работать просто. Они не ждут похвалы, им не нужно признание коллег, их не нужно увлекать блестящими перспективами будущего. Все, что им нужно — деньги, а работа — всего лишь инструмент для их получения.

     Инструментал работает не на благо компании или ее руководителя, а на самого себя. Его цели могут совпадать с целями компании, а могут и противоречить друг другу, если система материального стимулирования имеет изъяны. Инструментал просто выполняет условия трудового договора. Если ему не платят за сверхурочные и его зарплата не привязана к выработке или достижению определенного результата, то он не станет засиживаться на рабочем месте.

     Инструментал  может простить многое: невнимание, даже грубость, плохие условия труда, но одного он не прощает: нарушения  обязательств. Все, что мешает инструменталу  зарабатывать, вызывает у него раздражение: необходимость обучать новичка, подготовка отчета, семинар в рабочее  время, новый проект руководства, совещания, просьбы коллег о помощи — все это для инструментала пустая трата времени и, соответственно, повод для конфликтов. Стимулировать инструментала нужно деньгами.

     Инструменталы в чистом виде чаще всего встречаются  в отделах продаж, и это не удивительно — там самая короткая связь между действием и результатом, причем сразу в денежном выражении.

     Иногда  человек может вести себя как  типичный инструментал, хотя им на самом  деле и не является. Патриот или профессионал, будучи поставленным в обстоятельства, когда ему очень нужны деньги на какой-то период может стать инструменталом. Способствуют этому также плохой климат в коллективе, отсутствие понятных и четких целей компании, конфликт с руководителем и выбор работы не по призванию, если любимой профессией в данный момент невозможно обеспечить даже прожиточный минимум.