Лидерство и руководство: психологические проблемы

     К возникновению конфликтов могут  привести определенные действия потенциальных  оппонентов. Вот почему необходимо хорошо представлять, какие действия ведут к конфликтам. Итак, к конфликтам располагает следующее поведение:

• высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое недоверие,
• перебивание собеседника при высказывании им своего мнения, несдержанность,
• открытое проявление личной антипатии к человеку,
• постоянные или частные мелочные придирки,
• принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка, «навешивание ярлыков»,
• угроза,
• подчеркивание разницы между собой и собеседником не в его пользу,
• заниженная оценка вклада партнера в общее дело,
• преувеличение собственного вклада, своей роли,
• устойчивое нежелание признать свои ошибки или чью-то правоту,
• постоянное навязывание своей точки зрения,
• неискренность,
• нарушение персонального физического пространства,
• обсуждение интимных проблем собеседника,
• резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание,
• игнорирование попыток собеседника сглазить противоречия, совместно найти оптимальное решение возникающей проблемы.

     Способы управления конфликтами («сетка Томаса»).

     На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

     Однако  в последнее время произошло  изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному  разрешению конфликтов; во-вторых, увеличилось  число исследований, указывающих  на позитивные функции конфликтов.

     Отсюда  ударение должно было быть перенесено в разрешения конфликтов на управление ими. Ключевыми проблемами управления конфликтами стали следующие: какие  формы поведения в конфликтах характерны для людей, какие из них  являются продуктивными или деструктивными, как стимулировать продуктивное поведение.

     Наиболее  удачную модель управления конфликтами  предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень  напористости при защите собственных  интересов; по горизонтали – степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими характеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:

• соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
• приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого;
• компромисс;
• избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;
• сотрудничество как создание участниками конфликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны.

     На  предложенной ниже «сетке Томаса» нет  однозначно плохих или однозначно хороших  способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов:

• при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха,
• при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки,
• лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

     Вместе  с тем любой из изложенных способов имеет право на жизнь.

     В каких же конкретных условиях целесообразно  переходить к изложенным стадиям  управления конфликтами?

     Соревнование  предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях: когда исход очень важен для вас; когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью; когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования; когда у вас нет иного выбора; когда вы можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

     Избегание эффективно в условиях: когда затрагиваемая  проблема не столь важна для вас; когда вы чувствуете свою неправоту  и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью; когда вы общаетесь со сложным собеседником; когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять; когда у вас недостаточно информации по проблеме; когда велика напряженность и нужно ее сбросить; когда вам нужно выиграть время.

     Приспособление  эффективно в условиях: когда вы чувствуете, что немного уступая, вы теряете мало; когда надо смягчить ситуацию; когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас; когда правота не на вашей стороне.

     Компромисс, то есть когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого. Наиболее эффективен в условиях: когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы; когда требуется быстрое и временное решение; когда другие подходы оказались неэффективными; когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

     Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается  на более глубоком уровне и требует  гораздо больше времени и активного  совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда: решение проблемы очень важно для обеих сторон; у вас тесные и длительные взаимоотношения; у вас есть время поработать над проблемой; обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

     В любом конфликте существуют, как  правило, три пути его решения:

• самый легкий, но не всегда реальный – изменить себя или изменить свое отношение к проблеме;
• самый трудный, а поэтому практически нереальный – изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном направлении;
• самый оптимальный и реальный – найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и бороться за его реализацию.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение 

      В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

      Таким образом, лидером группы может стать  только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру). 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы. 

 

1. Большой психологический  словарь/Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2004г. – 672 с.
2. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. - М.: Дело, 1993г. – 120с.
3. Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003г. – 416 с.
4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: 1997г.
5. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн. Харвест, 2003г. – 640 с.
6. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: 1992г.