Конфликты: понятие и виды

     Конструктивный  конфликт, напротив, является нужным и полезным.

     Во-первых, в процессе обсуждения проясняются  позиции людей, поскольку при  отстаивании своего мнения они подыскивают  основания и аргументы. При таком  выявлении позиций часто происходит и так, что сами люди начинают более  ясно осознавать свои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.

     Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной  ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при  конструктивном конфликте основное внимание участников направлено именно на поиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.

     Как сделать деловой  конфликт конструктивным?

     При обсуждении проблем необходимо, чтобы  оба партнера были настроены на понимание  друг друга. Именно на понимание, а не на борьбу только за свою позицию.

     Каждый  партнер должен придерживаться правил эффективного общения, которые нельзя нарушать:

     1. Нельзя отступать от предметно-содержательного  обсуждения проблемы и «переходить  на личности».

     2. Нельзя смотреть на своего  партнера как на врага.

     3. Нельзя впадать в безудержный  гнев, злость и мщение.

     4. Нельзя терять внутреннюю установку  на открытость и доброжелательность.

     5. Нельзя отстаивать только свои  интересы, не учитывая интересы  партнера.

     6. Нельзя, наконец, выбирать только  силовые способы борьбы. 

     3.1. Причины и последствия деловых конфликтов

     В организации, учреждении или фирме  причины деловых конфликтов могут  быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость  исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные  представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального  развития и образованности, а также  неумение людей общаться друг с другом.

     Внутиличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.

     Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

     Многие  внутриличностные конфликты возникают также из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласовать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

     Межличностный конфликт часто проявляется в  борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможность  разрабатывать и реализовывать  выгодные для них проекты, рабочее  время, возможность использовать оборудование, производственные мощности и контрольно- измерительную аппаратуру.

     Межличностные конфликты ярко проявляются в  столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологические  несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся  к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие  слабый самоконтроль.

     Межличностные конфликты проявляются также  в процессе конкурентной борьбы за реальную власть - освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство  деловых интриг, стратегического  движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования  им, наступлений и защит, демонстрируемых  и скрытых целей связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

     Конфликт  между личностью и группой  возникает в тех случаях, когда  конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности. Например, кто-то стремится к солидному  заработку, перевыполняя нормы и  осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать  серьезное усиление требований со стороны  руководства. В этом случае коллектив, как правило, старается «держать среднюю планку», с тем чтобы обеспечить более комфортные условия своей работы.

     Возникновение конфликта между отдельной личностью  и работающей командой возможно и  тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего  противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила  и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен  к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может  стать непопулярным в коллективе, и со временем в группе возникает  противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

     Межгрупповой  конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и  сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективностью и экономией.

     Межгрупповой  конфликт может возникнуть также  по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается»  на две подгруппы — сторонников  официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют  два лидера, а руководитель реализует  слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.

     Последствия:

     Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными  и негативными.

     Позитивные  последствия разрешения конфликтной  ситуации выражаются в поиске и выработке  взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состоянии деловых партнеров  по отношению друг к другу, внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной  разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более  глубокого и адекватного взаимопонимания  между людьми, появлении объективных  и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов снятия проблем учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения.

     Негативные  последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности  деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении текучести кадров в организации  в целом или в отдельном  подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействии деловых партнеров по отношению друг к другу, в излишне выраженной преданности по отношению к своей группе, своему лидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», в уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, в смещении акцента — придании большего значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникших проблем. 

     3.2. Способы улаживания конфликтов

     Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.

     Выдача  задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

     Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

     Руководитель  должен обеспечивать условия, чтобы  сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу  за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

     Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.

     Первая  часть: фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека. Можно сказать следующие  слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

     Вторая  часть: формулирование критической  оценки. Предложение может выглядеть  следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что  Вы ошиблись...»

     Третья  часть: признание того, что сотрудник  является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне  всяких сомнений».

     Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы  на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить  и впредь ошибок не допускать».

     Иерархия  подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

     Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

     Подчиненные по-разному реагируют на власть и  принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

     Подчинение  при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно  и вызывает у него внутренний протест  и раздражение.

     К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить  на партнерской основе.

     При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или  принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

     Подчинение  без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у  такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько  вариантов решения с тем, чтобы  дать подчиненному возможность выбрать  из них наиболее оптимальный.