Конфликт в организации транспортной компании «Автомиг»

     Причины возникновения конфликтных ситуаций с клиентами:

1. невыполнение обязательств перед клиентом;
2. доставка продукции значительно позже установленного срока;
3. несовместимость общения («трудные» клиенты);
4. менеджер не предоставляет точную информацию клиенту.

     Пути  разрешения конфликтов с клиентами:

• придерживаться этических, моральных норм поведения;
• доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств;
• усилить самоконтроль в общении;
• знание правовых норм, условий договора;
• найти компромисс – выплатить неустойку клиенту или предоставить скидку на услуги;

     К основным причинам возникновения конфликтов в организации, по мнению рядовых  сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное  распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения  привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях.

     Конфликты с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями – по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами – по причине невыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позже установленного срока, несовместимости общения («трудные» клиенты), отсутствия точной информации для клиента. 

  6.3 Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в транспортной компании «Автомиг» 

     Наиболее  эффективными являются компромисс и  сотрудничество. Компромисс состоит  в желании оппонентов завершить  конфликт частичными уступками. Он характеризуется  отказом от части ранее выдвигавшихся  требований, готовностью признать претензии  другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

• понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;
• наличия взаимоисключающих интересов;
• удовлетворения временным решением;
• угрозы потерять все.

     Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для  его достижения может быть рекомендована  техника открытого разговора, которая  заключается в следующем:

• заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;
• предложить конфликт прекратить;
• признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);
• сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;
• высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);
• спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;
• если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

     Сотрудничество  считается наиболее эффективной  стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как  противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для  обеих сторон; непредубежденности участников.

     Способ  сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

• отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям;
• внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы;
• предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона;
• используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные и справедливые критерии; используйте несколько критериев сразу.

     Разрешение  конфликтов между руководителем  и подчиненным

     Для разрешения конфликтов между руководителем  и подчиненным можно посоветовать следующее.

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.
2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.
3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.
4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.
5. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.
6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.
7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».
8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
9. Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.
10. Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.
11. Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.
12. Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.
13. Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).
14. Помните, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.
15. Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение  

     Конфликт  представляет собой сложный и  динамичный процесс. Он является одним  из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но и  желательны. Во многих ситуациях они  помогают выявить разнообразие точек  зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число  альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения  группой более эффективным, а  также дает людям возможность  выразить свои мысли и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и власти.

     Определены  методы управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные. К  структурным относятся разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  системы вознаграждений. К межличностным  стилям разрешения конфликтов - уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

     Кроме того, положительная роль конфликта  заключается в следующем:

     он  помогает членам организации лучше  понимать возникающие проблемы и  находить пути их разрешения;

     усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;

     повышает  энергичность членов организации и  усиливает их мотивацию к разрешению проблем;

     позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что  другие могут принимать их во внимание;

     может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;

     стимулирует творчество благодаря тому, что при  решении какого-либо вопроса рассматривает  большое количество точек зрения;

     повышает  качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;

     может способствовать самостоятельному наращиванию  знаний, повышению уровня квалификации;

     помогает  членам организации понять, что для  них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это  дает им знание о самих себе;

     содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;

     зачастую  делает межличностные отношения  более интересными и может  быть развлечением, если не принимается  слишком всерьез.

     Остается  надеяться, что, несмотря на все сложности, конфликты в России тоже скоро  будут решаться цивилизованно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Александрова  Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993.
2. Андреев В.И. Конфликтология. – М.: народное образование, 1995.
3. Анцупов А.Я. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2007.
4. Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении. – М.: Дело, 2005.
5. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс, 2004.
6. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.
7. Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.
8. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.
9. Соколова, М.И. Конфликт, как способ проведения изменений в организации / М.И.Соколова // Стратегическое управление ресурсами предприятия: Сб. ст. участников Междунар. науч.-практ.конф. (25-26 апр. 2003 г.). - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2003. - С.115-117.
10. Станкин, М. Конфликт в коллективе: эпизод или система ? / М.Станкин // Служба кадров. - 2002. - №8.- С.83-88.
11. Станкин, М. Конфликт и его разрешение / М.Станкин // Управление персоналом. - 1999. - №7. - С.11-16.