Конфликт в организации транспортной компании «Автомиг»

     Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

     1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

     2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

     3. Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации.

     4. Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об отрицательных.

     5. Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими  сторонами.

     6. Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения.

     7. Смещение акцента: придание большего  значения «победе» в конфликте,  чем решению реальной проблемы.

     По  своей психологической сущности конфликт может быть рассмотрен как тип трудной ситуации. Трудная ситуация жизнедеятельности характеризуется разбалансированностью системы «задача — личные возможности» и (или) «стремления — условия среды», вызывает психическую напряженность у человека. Выделяют трудные ситуации деятельности, бытийные, социального взаимодействия и внутриличностного плана. Среди трудных ситуаций социального взаимодействия могут быть рассмотрены проблемные ситуации, предконфликтные ситуации и конфликты.

     Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы:

     1) объективные;

     2) организационно-управленческие;

     3) социально-психологические;

     4) личностные.

     Объективными  факторами возникновения конфликтов в России выступают:

     • естественное столкновение интересов  людей в процессе их жизнедеятельности;

     • слабая разработанность и использование  нормативных процедур разрешения социальных противоречий;

     • недостаток и несправедливое распределение  значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

     • сам образ жизни россиян, связанный  с материальной неустроенностью и радикальными, масштабными, быстрыми переменами;

     • традиционные для нас стереотипы конфликтного разрешения социальных противоречий и др.

     Основными организационно-управленческими причинами  конфликтов являются: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие.

     К типичным социально-психологическим  причинам конфликтов относятся:

     • потери и искажения информации в  процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;

     • разбалансированное ролевое взаимодействие людей;

     • выбор разных способов оценки результатов  деятельности;

     • разный подход к оценке одних и  тех же сложных событий;

     • внутригрупповой фаворитизм;

     • соревнование и конкуренция;

     • ограниченная способность к децентрации;

     • психологическая несовместимость  и др.

     Основными личностными причинами конфликтов выступают:

     • субъективная оценка поведения партнера как недопустимого;

     • недостаточная социально-психологическая  компетентность;

     • низкая конфликтоустойчивость;

     • плохое развитие эмпатии;

     • неадекватный уровень притязаний;

     • холерический тип темперамента;

     • акцентуации характера и др.

     Структура конфликта — это совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс.

     Конфликтная ситуация представляет собой систему  взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов объективного и субъективного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя: участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро- и макросреды, связанные с конфликтом.

     Психологическими  компонентами конфликта являются: актуальная мотивация сторон; их стратегии и тактики поведения, информационные модели конфликта оппонентов.

     Особенность восприятия конфликтной ситуации —  его искаженность. Наибольшему искажению  подвергаются мотивы поведения сторон, их действия, высказывания и поступки, личностные качества оппонентов.

     Динамика  конфликта представляет собой ход  развития, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий.  
 

5. Управление конфликтной ситуацией 

     Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

     Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. 

     5.1 Структурные методы 

     Четыре  структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

     Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями  — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом  сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к  сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

     Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области.

     Структура систем вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании  увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов  могут увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней  прибыли компании 

     5.2 Межличностные стили разрешения конфликтов 

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

     Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

     Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

     Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.