Классификация управленческих решений. Этапы выработки управленческих решений

В реальности ситуация представляется еще более сложной. Исходя из общепсихологических  закономерностей, связанных с феноменом уровня притязаний, можно ожидать проявлений индивидуальных особенностей формирования уровня притязаний в этой деятельности, особенно, если ситуация не является статичной. Динамичная проблемная ситуация ставит субъекта, принимающего решение, перед дилеммой -действовать «быстро» или «наилучшим образом». Лишь очень немногим удается одновременно действовать и «быстро», и «наилучшим образом».

Динамические решения, т.е. вырабатываемые на фоне постоянно  изменяющейся ситуации, предполагают также определенную лабильность субъекта, способность переключаться, отсутствие у него стресса от вынужденного и достаточно напряженного темпа деятельности. В сущности, и в этом случае мы имеем дело с проявлением фактора неопределенности, возникающего на фоне лимита времени для анализа ситуации и восполнения дефицита информации.

Такие факторы, как неопределенность, динамичность, а также сложность, понимаемая как отражение множественности  требующих учета параметров ситуации и многообразия их взаимосвязей, в  конкретных ситуациях могут комбинироваться. Всего таких комбинаций может быть восемь, где самая простая характеризуется определенностью, простотой, статичностью, а самая сложная — неопределенностью, сложностью, динамичностью [15]. Последний тип проблемных ситуаций предъявляет к субъекту, вырабатывающему решения, наиболее жесткие требования.

Существует еще одна очень существенная особенность  процесса принятия решения в сфере  организационного управления, встречающаяся  также и в деятельности проектировщиков  сложных объектов. Эта особенность связана с дивергенцией целей отдельных субъектов, вовлеченных в некоторый общий процесс. В практике конструирования и материального производства это может проявиться в конфликте целей, соответствующих обеспечению эстетических параметров изделия и его функциональных качеств, надежности и стоимостных показателей. В организациях при декомпозиции общих целей на подцели и их распределении между отдельными подразделениями возникает тенденция игнорировать другие подцели или другие аспекты целей организации и рассматривать свою деятельность исключительно в контексте своих собственных подцелей, иногда вопреки общим интересам организации, вплоть до «доминирования целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации» [13].

Это явление в школе «социальных систем» получило название «дисфункционального конфликта» [18]. Во многом причины этого явления обусловлены влиянием мотивации на восприятие информации, в частности, из-за возникающей в связи с дивергенцией целей дивергенции критериев в оценке информации, формированием систем ее фильтрации. Не меньшую роль в возникновении «дисфункционального конфликта» играют и социально-психологические факторы, а именно, содержание и особенности внутригрупповой коммуникации. П. Селзник, посвятивший свои исследования вопросам «защиты тотальных целей организации от дивергенционных тенденций, особое внимание уделял фактору создания благоприятной социальной структуры предприятия. Он ввел понятие «институциональной идентичности», подразумевающее соответствие формальной и неформальной структур организации как общим целям, так и текущим задачам [22].

Не менее существенным источником «дисфункционального конфликта» является чрезмерная централизация  управления. На ее фоне из-за отсутствия ощутимого участия членов организации в процессе принятия решения у них наблюдается мотивация, препятствующая полноценному вовлечению членов организации в деятельность по достижению общих целей.

Следующим фактором, способствующим возникновению «дисфункционального  конфликта», является различная чувствительность людей к внешним стимулам. Снижению роли этого фактора способствует, по П. Селзнику, формализация процедур, уменьшающая зависимость организации от личных качеств отдельных ее членов. Следует отметить, что тенденция к формализации процедур в организации в целях минимизации проявлений индивидуальных особенностей исполнителей была реализована еще М. Вебером в его концепции бюрократической организации, однако было бы заблуждением хоть в какой-то мере отождествлять позиции указанных авторов. Если М. Вебер стремился «изжить» человеческие проявления в организации, то представители школы «социальных систем» изыскивали предпосылки и условия, позволяющие максимально использовать потенциал персонала на достижение целей организации.

Таким образом, мы видим, что как внешние условия деятельности организации, так и ее внутренняя среда являются источниками сложностей в процессеустранения противоречия между действительным, потребным, возможным и должным. Притом внутренняя среда трактуется достаточно широко и включает в себя как факторы формальной подструктуры, так и социально-психологические и психологические составляющие неформальной и внеформальной подструктур.

глава 2. Этапы выработки управленческих

решений

2.1. подходы к выделению этапов  выработки управленческих решений

Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности должен выполнять при решении своих специфических проблем сходные действия. В этом контексте процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия решения в сфере финансовой деятельности. Следовательно, для понимания причин снижения эффективности деятельности руководителя совершенно необходимо рассмотреть процесс формирования управленческого решения.

Существует несколько  подходов к выделению этапов выработки  управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующее:

• диагностику проблемы;
• формулировку ограничений и критериев для принятия решений;
• выявление альтернатив;
• оценку альтернатив;
• окончательный выбор [17].

Однако можно встретить  и другие подходы к выделению  этапов:

• оценка проблемы;
• обзор альтернатив;
• взвешивание или оценка альтернатив;
• сообщение о выбранном действии;
• взятие обязательств [22].

Мы будем пользоваться более развернутой схемой, которая  позволяет выделить большее количество психологических предпосылок, лежащих  в основе снижения эффективности управленческого решения. К их числу относятся следующие этапы:

• постановка проблемы;
• селекция проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений;
• построение информационной модели проблемной ситуации;
• построение концептуальной модели проблемной ситуации;
• выявление и оценка альтернатив;
• принятие решения.

Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессе выработки управленческого решения  и психологические предпосылки, лежащие в их основе.

Начнем с этапа постановки проблемы. Он является ключевым моментом всего процесса. Ведь прежде, чем решение состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое большое значение уделяется этапу постановки проблемы, типизации проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты особо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих «нештатных ситуациях». Особенно сложно и, надо заметить, весьма фундаментально этот процесс осуществляется в японской практике управления. Процедура «увязки корней» [10] позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также обеспечить привлечение к участию в выработке решения значительное число членов организации.

Вместе с тем, «сбои» на этом этапе  встречаются достаточно часто. Типичными  ошибками являются:

а) Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме.

Психологическими предпосылками  этого могут явиться как низкий уровень интеллекта, недостаточный  опыт, склонность к стереотипизации  собственной деятельности, так и  неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения. Как правило, не совсем ясным бывает последнее утверждение относительно роли неадекватной управленческой концепции в неправильном опознании проблемы. Для пояснения этого положения вспомним пример из раздела, касающегося функции организации, когда решение об изменении организационной структуры возникает как способ выхода из конфликта ситуации. Аналогичная ситуация имела место, когда решения в сфере профессиональных противоречий подменялись политическими решениями.

б) Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации.

Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности («выпихивании» ответственности) за выявление проблем на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокий уровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.

в) Навязанные решения, в основе которых может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Очень часто они являются следствием погрешности управленческой концепции субъекта деятельности, заключающейся в отсутствии адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий [6].

Сущность следующего этапа, этапа селекции проблем, состоит  в определении субъекта выработки требуемого решения. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, кто адекватно делегирует полномочия по выработке решений своим подчиненным.

Особенности делегирования  полномочий по принятию решений являются прямыми показателями степени децентрализации в организации. Вместе с тем, те же критерии могут быть использованы для оценки особенностей процесса делегирования у конкретного руководителя. К ним могут быть отнесены такие показатели, как:

а) число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными исполнителями;

б) степень важности делегированных решений;

в) число функций, затрагиваемых решениями, делегированными на более низкий уровень управления или непосредственно подчиненным;

г) степень контроля, осуществляемого за делегированными решениями.

Максимальная степень  делегирования предполагает отсутствие контроля. Контроль оказывается несколько  более жестким при необходимости  информирования вышестоящего руководителя о принятом решении. Максимальный контроль предполагает согласование решений [8].

Вместе с тем, исходя из представлений С. Янга о структуре  деятельности по формированию решения [10], можно ввести еще один показатель, характеризующий процесс делегирования  полномочий. Так, исполнителю, привлеченному к выработке каких-либо решений, может по-разному делегироваться право и конкретный объем участия в том или ином этапе этого процесса, в том числе при:

• определении целей организации;
• выявлении проблем в процессе достижения этих целей;
• исследовании проблем и постановке диагноза;
• поиске решения проблемы;
• оценке всех альтернатив и выбор наилучшей из них;согласовании решений в организации;
• утверждении решения;
• подготовке к вводу решения в действие;
• управлении применением решения;
• проверке эффективности решения.

В зависимости от участия  в указанных процессах, можно  определить степень вовлеченности  конкретного лица в процесс формирования решения. Этот показатель вместе с контролем отражает полноту делегирования полномочий. Первые же три параметра могут быть объединены интегральным показателем: «объем делегирования полномочий».

2.2. делегирование  полномочий

Существуют ли какие-либо объективные ограничения на объем и полноту делегирования полномочий, или и то, и другое определяется стилем деятельности конкретного руководителя?

Объем делегирования  полномочий ограничивается нормативной  основой деятельности, а также  особенностями координации деятельности конкретного специалиста с другими [6].

Полнота делегирования, наряду с субъективными факторами  и ограничениями, связанными с нормативными основами деятельности, определяется и характером реализуемых исполнителем решений. Как мы уже указывали  ранее в главе, посвященной функции планирования, решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные — обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие — определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения — алгоритмы. Понятно, что объем и характер согласования деятельности исполнителя по реализации различных по степени жесткости решений различны. То же касается и решений по ликвидации встретившихся при исполнении предписаний противоречий.

В практике можно наблюдать  достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полномочий по выработке решения. К их числу  относят неадекватное по объему и  полноте делегирование полномочий, передачу полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.