Классификация управленческих решений. Этапы выработки управленческих решений

Государственное бюджетное  образовательное учреждение высшего  профессионального образования  «Тверская государственная медицинская  академия Министерства здравоохранения  и  социального развития Российской Федерации » 

(ГБОУ ВПО Тверская ГМА Минздравсоцразвития России)

 

 

 

 

Кафедра «Философии и психологии с  курсами биоэтики, культурологи и  отечественной истории»

 

 

 

Дисциплина: «Психология  управления»

 

 

Контрольная работа

 

 

 

Тема: «Классификация управленческих решений. Этапы выработки управленческих решений»

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель:

Студент факультета ВСО

(заочное обучение)

Группа 502

Степанова Ирина Геннадьевна

Зачетная книжка №08031

Домашний адрес: г. Тверь. б-р. Шмидта 5-30

                                                                                                            Преподаватель-рецензент

                                                                                                                       К.Ф.Н.   Е.А.Белова                                                                              

              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тверь 2012г

 

Содержание

 

Введение           3

Глава 1. Управленческие решения в  структуре

деятельности руководителя      4

1. Механизм управленческих решений    

1.2. Классификация управленческих решений    7

глава 2. Этапы выработки управленческих

решений          13

2.1. Подходы к выделению этапов выработки

управленческих  решений       13

2.2. Делегирование полномочий      18

Заключение          22

Список литературы        24

 

 

 

введение

 

Существует различное  понимание места выработки решения в структуре деятельности руководителей. В частности, решение рассматривается либо как одна из основных управленческих функций, либо как этап переработки информации, входящий во все основные управленческие функции.

Повсеместность и важность решений в жизни организации побудили некоторых исследователей, в основном принадлежащих к школе «социальных систем», отвести им еще более важное место в общей структуре управления. Так, Г. Саймон, выдающийся представитель этого научного направления, видел существо деятельности управляющих в создании «фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации».

Любые решения принимаются  в ответ на возникновение проблемной ситуации. Несмотря на значительное число  работ, посвященных исследованию процессов выработки решений и общей типологии решений, дать единую классификацию управленческих решений, базирующуюся на психологических основаниях, достаточно сложно.

Цель данной работы - провести анализ психологических особенностей выработки руководителем управленческих решений.

Для достижения целей  были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть управленческие решения в структуре деятельности руководителя.
2. Изучить характеристики управленческих решений.
3. Охарактеризовать основные этапы выработки управленческих решений.

Работа состоит из введения трех теоретических глав, описания эмпирического исследования, заключения, списка литературы и приложения.

 

Глава 1. Управленческие решения в структуре деятельности руководителя

1.1.механизм управленческих решений

 

Известный исследователь  управления С. Янг  предложил в  качестве «полной» модели системы управления организацией три механизма: выработку  решений проблем, согласование решений  и контроль. Если результатом этапа  выработки решения является нахождение способа снятия, ликвидации противоречия, препятствующего достижению целей организации, то механизм согласования решений — это по сути механизм «согласования» исполнителей с решением. Так, С. Янг пишет: «...если под решением мы понимаем разрешение проблемы, а не просто выбор, то любое эффективное решение в организации требует сотрудничества как руководителей, так и исполнителей» [10]. С психологической точки зрения это этап мотивирования исполнителей, увязки собственных целей членов организации с ее целями.

В этом контексте возникает  вопрос о соотношении содержания деятельности этапа «согласования  решения» с деятельностью по реализации функции регулирования, рассматриваемой  в контексте кибернетической  модели управления. Не вдаваясь в углубленный анализ, можно сказать, что регулирование — более широкая область деятельности. Цели этапа «согласования решения» полностью не исчерпывают цели функции регулирования. Поскольку решения в организации приводят к изменению типа поведения конкретных людей или взаимодействия, то это предполагает прежде всего предписание относительно направленности и содержания изменений, а не только создание определенной мотивации. Именно за счет этого и происходит некоторое разведение объема деятельности по регулированию и «согласованию решения».

Третьим механизмом, обеспечивающим управление в организации, в соответствии с концепцией С.Янга, является контроль. За счет контроля обеспечивается эффективность  деятельности двух предыдущих механизмов, так же как и самого контроля.

В целом же С. Янг выделяет следующие этапы процесса управления:

1. Определение целей организации.
2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей.
3. Исследование проблем и постановка диагноза.
4. Поиск решения проблемы.
5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них.
6. Согласование решений в организации.
7. Утверждение решения.
8. Подготовка к вводу решения в действие.
9. Управление применением решения.
10. Проверка эффективности решения [15].

Как видно, планирование, также как и организация становятся составляющими пятого и восьмого этапа управления, а именно этапа «Оценки и выбора решения» и «Управления применением решения», а регулирование соответствует частично, как уже указывалось, «Согласованию» и этапу, носящему название «Управление применением решения».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что данная концепция достаточно широко трактует процесс формирования решения, как бы растворяя в нем основные управленческие функции в привычном их понимании.

Мы можем рассматривать  плюсы и минусы данного подхода, но именно такое понимание места решений в общей структуре деятельности, как никакое иное, демонстрирует, что функционирование организации обеспечивается воплощением в действительность последовательности решений.

Признав это, мы, тем не менее, должны определиться, в рамках какой из трех перечисленных концепций будем далее рассматривать управленческое решение. Если иметь в виду исследование процесса управления в целом, то подход представителей школы «социальных систем» может оказаться наиболее продуктивным. Будем опираться на тот подход, который позволяет вычленить во всеохватывающем процессе выработки и реализации в жизнь решений только то, что соответствует компетенции именно данной категории специалистов.

Исходя из этих задач, будем опираться на точку зрения, в соответствии с которой решение выступает этапом преобразования информации в процессе реализации основных управленческих функций. Решение рассматривается как действие в отношении конкретной функции. В этом случае, получая информацию о различных аспектах жизни организации или конкретного подразделения, руководитель оценивает ее в контексте определенных задач или обстоятельств, преобразует ее, и, наконец, преобразованная информация в виде определенного решения используется для регулирования активности других членов организации, а через это состояния всей системы в целом. Принятие решения при таком подходе выступает одним из основных этапов организации, планирования, регулирования (в иной терминологии — мотивации, руководства, координации) и контроля, а также связующим звеном в структуре этого цикла [12].

Именно такой подход позволяет выделить деятельность лиц, наделенных властными полномочиями от прочих специалистов, участвующих  в процессе управления, избежав тем  самым расширенного понимания предмета психологии управления.

 

1.2. Классификация управленческих решений

 

Любые решения принимаются  в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация — это противоречие между действительным, потребным, возможным и должным. Решение призвано снимать подобного рода противоречия [5].

Несмотря на значительное число работ, посвященных исследованию процессов выработки решений и общей типологии решений, дать единую классификацию управленческих решений, базирующуюся на психологических основаниях, достаточно сложно. Рассмотрим те факторы, которые в первую очередь определяют сложность выработки решений именно в этой сфере общественной практики.

Среди факторов, в первую очередь усложняющих деятельность по выработке решения в сфере  управления, следует указать на неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые в конечном результате могут быть достигнуты, способов разрешения противоречия, критериев в контексте которых осуществляется оценка как способов деятельности, так и определяемых целей [9].

Некоторые авторы различают  решения, связанные с риском, и  решения, связанные с неопределенностью. Так, например, американские исследователи  Р.Льюис и Х.Райфа считают, что  решения в условиях риска опираются  на выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность появления, а решения в условиях неопределенности подразумевают неизвестную вероятность проявления тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу.

Причины, в соответствии с которыми доля этого рода решений в общей их массе достаточно велика, связаны как с тем, что организация представляет собой открытую систему, существующую в вероятностно-организованной среде, так и в связи с высоким уровнем неопределенности внутренней среды предприятия, особенно из-за противоречий, возникающих, если так можно выразиться, на пересечении «интересов» различных подсистем организации. Особенно, если имеет место рассогласование исходящих от них требований.

Неопределенность при  выработке решения, связанная с информационным обеспечением этого процесса, может быть как следствием недостаточности информации, так и ее избыточности или противоречивости. Последнее, как правило, связано с большим количеством объектов, входящих в рассматриваемую систему, или сложностями их взаимосвязей [22]. Каждый из перечисленных случаев предъявляет самостоятельные требования к субъекту, принимающему решения, его интеллектуальному потенциалу, прогностическим навыкам, личностной зрелости и т.д.

В условиях неопределенности, обусловленной информационным обеспечением процесса принятия решения, возникает иногда особый тип задач. Так, например, руководитель должен принять решение о запуске некоторого хорошо известного стереотипа деятельности, когда и цели и средства их достижения известны и, в определенной степени, регламентированы. Речь в этом случае идет об опознании ситуации с принятием на себя ответственности за инициацию в некоторых случаях социально очень значимых и ответственных действий. Такого рода задачи предъявляют повышенные требования к прогностическим навыкам руководителя, широте и гибкости его опыта, волевым качествам.

В целом, решения, принимаемые  в перечисленных выше обстоятельствах, называют вероятностными [22]. Естественно, что вероятностные решения предъявляют  к субъекту деятельности особые требования как с точки зрения сформированности навыков рационального подхода к выработке решения, так и умения принимать интуитивные решения, действовать в ситуации риска.

Особые сложности для  субъекта деятельности возникают при  необходимости осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным способами разрешения противоречий. Именно в этом случае, как и на стадии воплощения решения в жизнь, на первый план выступают требования к волевым качествам личности. Но даже если субъект деятельности и не находится в противоречии с собственными эмоциями и склонен ориентироваться на рациональные способы принятия решения, психологи, а еще в большей степени практики и теоретики управления, считают так называемую рациональность управленческих решений скорее мифом, чем реальностью.

Так, Г.Саймон указывал, что  даже привлечение в процесс выработки  решений в сфере управления организацией таких современных инструментов, как теории выбора в экономике, теории игр и теории статистических решений, не позволяют полностью рационализировать процесс принятия решения. Это, по его мнению, обусловлено ограниченными познавательными и прогностическими возможностями отдельно взятого человека, а также вероятностным характером развития последствий отдельных предпочтений и выборов, особенно, если речь идет об отдаленных промежутках времени. В связи с этим он использовал такие термины, как «полная рациональность» и «вынужденная рациональность» [2]. В конкретных управленческих решениях, как правило, речь может идти только о «вынужденной рациональности».

Следует отметить, что  расхождение между «полной» и  «вынужденной» рациональностью  не является для конкретного человека величиной более или менее  постоянной и представляет собой  функцию субъективной сложности  нахождения -альтернатив разрешения противоречий. Так, опираясь на свои исследования, Г.Саймон утверждает, что по мере того, как индивид в своих поисках способа снятия противоречия обнаруживает, «что находить удовлетворительные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает; по мере того, как он обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы трудно, уровень его притязаний падает» [2].