Эффективный руководитель

Отрицательные моменты:

- подавляет  инициативу;

- требует  громоздкой системы контроля за работой персонала;

- повышает  степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворённость сотрудников  своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное

использование такого стиля управления приводит к  существенному снижению степени  эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.

2) Демократический  стиль предполагает делегирование  руководителем части своих полномочий подчинённым и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Положительные моменты:

- стимулирует  творческую деятельность;

- снижает  недовольство сотрудников от  принятых решений, так как они  принимаются совместно;

- повышает  мотивацию труда;

- улучшает  психологический климат на предприятии  и удовлетворённость от выполненной  работы.

Отрицательные моменты:

- не осуществляется  жесткого централизованного контроля;

- ответственность  за выполнение может долго  перекладываться;

- затягивается  процесс принятия решений и  их выполнения.

3) Либеральный  стиль представляет собой управление  без участия руководителя. Работники  предоставлены сами себе, приходится  рассчитывать их дисциплинированность.

Особенности:

1)Данный стиль  управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

2)Подчинённым  предоставляется полная свобода,  которая может привести к анархии.

Либеральный стиль управления применяется в  нашей стране в период становления  рыночной экономики с 1985 до середины 1990- х гг.

Существование данного стиля управления в современных  условиях возможно если официальный руководитель является фиктивным (вице-председатель), иначе такого менеджера вскоре «подсидят» его подчинённые. Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются.

 

4. Пол и возраст руководителя

 

Пол руководителя

Кто более  эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то — что  женщины. Сторонники управленческого  патриархата доказывают свою точку  зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь  Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66% всех коммуникативных взаимодействий в группе⁶. С другой стороны, сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д.

Вопрос о  том, кто более эффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с  лучшим результатом, чем некоторые  мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.

Американский  психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

Возраст руководителя

Процесс развития личности характеризуется динамичностью  и гетерохронностью. Каждому возрастному периоду свойственны особые качественные сочетания основных структур компонентов личности, на основании которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям. В результате проведённых исследований были получены следующие оценки руководителей разных возрастных категорий: пик «расцвета» руководителей предприятий, по мнению работников, приходится на 41-50 лет. Наивысшие оценки, полученные руководителями этого возраста, показывают, что именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. Ш. Бюлер подчёркивает, что к 45 годам «человек достигает расцвета зрелости. Для него характерна постановка точных и чётких целей, позволяющая добиться стабильности на профессиональном поприще.». В этом возрасте, - отмечает Э. Эриксон, - развивается максимальная потребность в самореализации. Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой возрастной категории в сочетании с опытом, мудростью, умением принимать решения и т.д. приводит к восприятию его подчинёнными как наиболее эффективного руководителя. Их более молодые (31 - 40 лет) и старшие коллеги (51 – 60 лет) оцениваются значительно ниже. Такие оценки обусловлены рядом факторов. В числе них можно назвать следующие:

1)для возрастной  группы 31 – 40 лет: примерно к 30 годам у человека завершается профессиональное самоопределение личности и происходит профессиональная стабилизация. Если для молодых людей, вступающих на руководящую должность, характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к производству эти недостатки с возрастом устраняются. Вместе с тем, в первые годы работы в процессе адаптации происходит отсев профессионально непригодных людей, и таким образом, в выборку более старших возрастных групп не попадают люди, которые в предыдущих возрастных группах могли оказаться в должности случайно. Молодые руководители имеют существенный отрыв в оценках также, потому что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют «периодом проб и ошибок», а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс. Влияние на восприятие молодых управленцев работниками оказывают социальные стереотипы прошлых лет, которые не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них видят оптимальное сочетание опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними связывают свои ожидания работники – «они могут сделать для предприятия многое»⁷.

2)для возрастной  группы 51 – 60 лет: снижение оценок качеств личности руководителя старше 50 лет связано в какой-то мере с физиологическими факторами, т.е. ухудшением состояния здоровья, усталостью. В этом возрасте (51-60 лет) физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период.

Происходит  перестройка мотивационной сферы. «Человек пересматривает свои цели с  учётом своего профессионального статуса, физического состояния и положения  дел в семье» (Ш. Бюлер). Важно отметить, что подобные исследования, проводимые в экономически высоко развитых странах мира, дали иные результаты. Так, например, средний возраст президентов (и руководителей) в крупных японских компаниях составляет 63,5 года. Л. Якокка: «Возраст – это во многом опыт, это не только природная, но и в значительной степени и социально детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя».

3) Руководитель  должен обладать определённым  набором профессионально важных  личностных качеств, поскольку  сегодня фирмы выросли настолько,  что единоличное управление ими  стало практически невозможным.  Кроме того, у руководителей добавилось  и много внешних функций, в  том числе взаимодействие с  партнерами, профсоюзом, государственными  и политическими деятелями. В современных условиях нужно чтобы каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, а глава корпорации становился менеджером- организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный руководитель выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это  управляющий, облеченный властью, руководящий  большим коллективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно  преодолевающий внутренние и внешние  конфликты. В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными  качествами, способный создать коллектив  и направляющий его развитие в  нужное русло. В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих. В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации. Все эти виды работ характеризуется:

высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием  формы самих этих действий и места  их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне  фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими некорректные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения(14).

Другая категория  людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В  разговорах с ними выражаться следует  четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы  руководитель не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую  часть его работы взять на себя. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать⁸.

 

4. Организация и методы исследования

 

Практическая  часть контрольной работы была осуществлена в Хабаровском государственном промышленно-экономическом техникуме второго и третьего курса в группах БМ-2-11 и БМ-3-9к отделения управления.

Было обследовано 46 человек.

В группе БМ-2-11,27 человек из них юношей 5 и девушек 22 в возрасте 17-19 лет. Возраст 17 лет- 41%,18 лет- 52%,19 лет- 7%.

В группе числиться 27 человек, а было обследовано 16.

В группе БМ-3-9к,21 человек из них юношей 10 и девушек 11 в возрасте 17-19 лет. Возраст 17лет-19%,18 лет- 38%,19 лет-43%.

В группе 21 человек, а было обследовано 18.

Работа была проведена в 2 этапа:

1) Диагностический:

при исследовании были использованы следующие методы:

-тестирование;

-анкетирование;

Тест №1: «можете  ли вы быть руководителем?» тест выявляет способность личности к руководящей  должности (Приложение 1).

Тест№2: «лидер»  тест выявляет присуще ли личности лидерские качества (Приложение 2).

Тест№3: «лидер или администратор» тест выявляет наличие  тех или иных качеств у личности (Приложение 3).

2) Описательный:

второй этап заключается в интерпретации  результатов теста.

 

5. Результаты исследования

 

В проведённом  в группе БМ-2-11 тесте имеется три  основные группы высоких руководительских качеств в пределе от 80 баллов и выше, средних руководительских качеств в пределе от 40 до 75 баллов и низких руководительских качеств в пределе 35 баллов и ниже. Руководительские качества в этой группе находятся в одном пределе от 40 до 75 баллов из этого вытекает такая интерпретация: у людей принявших участие в опросе имеются высокие запросы, они часто бывают самоуверенны, любят подчеркнуть собственное «Я». Умеют управлять собственными эмоциями и склонности к анализу своих поступков приводит к тому, что необходимость руководить другими не принимает у них крайних мер. Они любят ходить «непроторенными» дорогами, имеют собственное мнение, которое не всегда совпадает с мнением других. Они не любят навязывать себя другим и с трудом им подчиняются. Им безразлично то, что о них говорят. В то же время они имеют склонность критиковать других. Любят чтобы их слово было последним.

Аналогичный тест был проведён в группе БМ-3-9к, этой группе присуще две основных категории в пределе 80 и выше баллов. Люди которые относятся в этот предел обладают следующими качествами: это те люди, которые имеют большую потребность доминировать над людьми. Несмотря на то, что они проявляют инициативу и бывают прекрасным организатором, их горячность, стремление быть признанными любой ценой, их желание манипулировать другими значительно снижают эффективность их действий. Сильное нервное напряжение, неумение расслабляться приводит к тому, что, будучи взволнованны, они легче могут обидеть другого человека. Они часто хвастаются, зазнаются, бывают агрессивными. Но если им удастся изменить ваше отношение к людям, то предрасположенность к руководящей работе может нести прекрасный эффект.