Характеристика предприятия, анализ кадровой политики

     Кадровое  планирование в банке: основные положения

     Планирование  как важнейшее звено процесса управления персоналом банка нацелено на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Содержание и методы планирования персонала банка зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов. При этом реализуются прежде всего задачи стратегического характера, главными из которых следует считать: 1) достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели банка; 2) оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб.

     Каждый  значимый этап функционирования банка  реализует некоторую общую для  всей организации концептуальную задачу. Поэтому необходимо, чтобы все объекты внутрибанковского планирования были «подстроены» соответствующим образом. В первую очередь данное требование касается персонала. Однако следует иметь в виду, что персонал — возможно, самый трудный объект планирования, так как ему объективно присущи такие черты, как относительная инерционность и консерватизм, в силу которых он сложно адаптируется к новым условиям (как внутренним, так и внешним для банка). Следовательно, планирование персонала необходимо вести осторожно, тактично, чтобы минимизировать отрицательные последствия указанных свойств, однако так, чтобы обеспечить своевременное проведение новаций, диктуемых стратегией предстоящего развития банка.

     Планирование  развития персонала банка предполагает продуманный выбор: метода развития; форм повышения квалификации сотрудников; форм и мест дополнительного обучения; форм организации профессиональной переподготовки; способа контроля процесса развития; методики проведения аттестации, критериев оценки и процедур реализации ее результатов.

     В планировании оплаты труда банковских служащих варьируются формы и  системы организации основной и  дополнительной зарплаты, соотношение  средств на оплату труда из различных  источников выплат и другие элементы, что позволяет «конструировать» эффективный механизм материального стимулирования труда персонала.

     Таким образом, планирование системы управления персоналом банка строится на принципах: концептуальное решение задач управления кадрами; учета специфических свойств  персонала банка как объекта  планирования и минимизации их отрицательных проявлений; своевременного обновления технологий кадрового менеджмента; учета альтернативных способов решения задач планирования и выбора максимально эффективного из них.

     Планирование  персонала банка нельзя сводить  только к определению его состава (оптимальной численности и структуры). Позитивное развитие персонала как целостного объекта планирования обеспечивается научно обоснованными и адаптированными к практике решениями целого комплекса задач. Планирование управления персоналом банка в широком смысле слова — это не только определение потребности в персонале, имея в виду «расчет» его состава, но также:

• планирование работы банка на рынке трудовых ресурсов и привлечения новых служащих (рекрутинг);

• планирование развития (обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников);

• планирование резерва на выдвижение и замещение  вакантных должностей и ротации  кадров;

• планирование материального, стимулирования труда, обеспечивающего реализацию утвержденной кадровой политики банка;

• планирование социального развития коллектива;

• планирование морально-психологического климата  и формирования у коллектива надлежащей корпоративной культуры.

     Собственно  планирование потребности банка  в персонале включает три этапа:

     1) планирование рабочих мест;

     2) планирование количественного и  качественного состава работников;

     3) планирование способов и источников  комплектования штата сотрудников.  Каждый из этих этапов может  быть описан целью, задачами  и процедурами их решения.

Планирование рабочих мест

Цель  данного этапа — разработать  на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию  и состояние рабочих мест. К  задачам, направленным на реализацию указанной  цели, следует отнести следующие.

1. Определение  состава рабочих мест в разрезе  подразделений банка с учетом  особенностей типа его организационной  структуры (функциональная, дивизиональ-ная,  штабная).

     В связи с тем что в подразделениях банка выполняются комплексы  близких по технологическому содержанию операций (кассовых, расчетно-платежных, кредитных, депозитных и др.) и при определенных условиях возможна полная или частичная взаимозаменяемость работников внутри таких комплексов, целесообразно в качестве объекта планирования выбирать типовые рабочие места. Специфика организации труда в банковской сфере затрудняет применение традиционных (например, нормативного) методов планирования рабочих мест. Поэтому рекомендуется использовать метод пофакторного планирования, когда за основу принимается условно базовый вариант состава рабочих мест в разрезе подразделений банка, основанный на отечественном и зарубежном опыте организации труда банковских служащих. Определяется группа специфических факторов, как внутренних, так и внешних, прямо или косвенно влияющих на структуру базового варианта. Устанавливается характер этого влияния и соответственно начальная структура, «уязвимая» с точки зрения воздействия указанных факторов, трансформируется в наиболее адаптированный к ним вид.

     2. Формализованное описание (моделирование) типовых рабочих мест.

     Для этой цели разрабатываются две группы требований: к организации рабочих  мест; к кандидатам на замещение  рабочих мест. В основу, как первой, так и второй групп требований следует положить содержание реальной банковской операции как части технологического процесса создания конкретного банковского продукта в определенном подразделении на созданном для этих целей рабочем месте.

     Менеджеры, планирующие потребности в персонале, основное внимание уделяют обоснованию требований к профессиональным и индивидуальным качествам работников. В то же время мало учитывается то обстоятельство, что как формирование самих требований, так и еще в большей мере их эффективная реализация напрямую связаны с уровнем организации и планирования труда непосредственно на рабочем месте.

     В этой связи следует иметь в  виду, что на производительность, результативность и качество выполнения работниками  закрепленных за ними функциональных обязанностей существенное влияние  оказывают такие технические, организационно-экономические и эргономические факторы, как рациональная пространственная планировка рабочего места, оптимальная временная организация труда банковского служащего, оснащение рабочего места средствами связи и компьютерной техникой, достаточной для быстрой и качественной работы с информацией и проведения операций, уровень и качество информационного обеспечения рабочего места и организации документооборота, экономические стимулы к труду, создание оптимальных санитарно-гигиенических условий.

     При этом важно учитывать, что интенсивность  и напряженность труда персонала  ряда подразделений банка в силу достаточно жесткой регламентации  их деятельности, динамики ресурсной  массы, требований к финансовой отчетности неравномерна во времени. Так, занятость кассиров и инкассаторов увеличивается, как правило, к концу операционного дня — при инкассировании выручки и заключении кассы. Работники кредитного подразделения в определенные периоды (в частности, когда решаются вопросы об удовлетворении заявок клиентов на получение кредитов, о пересмотре ставок или при до размещении средств) могут быть перегружены работой, связанной с оформлением и переоформлением кредитных дел, оценкой кредитоспособности заемщиков. При наступлении сроков закрытия кредитных договоров и уплаты процентов возрастает объем операций, связанных со списанием кредитной задолженности, начислением и отнесением процентов на доходы банка. Профессиональные нагрузки на работников учетно-операционного и планово-аналитического подразделений нарастают в периоды составления отчетности, — в конце декады, месяца, квартала и особенно при завершении очередного финансового года и проведении заключительных оборотов. Учитывая, что часть «пиковых» ситуаций повторяется регулярно, в требованиях к организации рабочих мест следует предусмотреть необходимые организационно-экономические меры и технические средства их нормализации.

     Средством формализованного представления состояния  рабочих мест банковских работников и планирования их совершенствования  может служить паспорт рабочего места. Этот документ, разрабатываемый планово-аналитической службой банка в разрезе структурных подразделений по типам рабочих мест, должен содержать фактические оценки перечисленных выше факторов и служить аналитической базой для планирования конкретных мероприятий, направленных на их совершенствование и определение соответствующих материальных затрат.

     Вторая  группа требований ориентирована на формирование совершенной модели работника  — претендента на замещение в  банке конкретного рабочего места. Соответствующие требования систематизируются по двум основным признакам: уровню профессионализма и личностным качествам.

     Уровень профессиональной подготовки оценивается  с помощью следующих основных критериев: теоретические знания основ  рыночной экономики и практический опыт работы в условиях такой экономики; уровень специального образования; знание банковского дела в России и наличие практического опыта работы в учреждениях финансово-банковской сферы; специальные знания и практические навыки работы в конкретном подразделении банка; уровень квалификации; степень владения специальностями, смежными с профильной; дополнительный образовательный уровень и профессионализм, необходимые для замещения конкретного рабочего места.

     К приоритетным личностным качествам, наличие которых способствует успешной адаптации в должности банковского работника, можно отнести: исполнительность и повышенный уровень ответственности за качественное выполнение должностных обязанностей; творческое мышление и способность находить оптимальные решения возникающих проблем; способность и заинтересованность в повышении квалификации и овладении смежными функциями, стремление к карьерному росту; лояльность и неконфликтность, отзывчивость и доброта; приверженность принципам и нормам корпоративной этики; хорошее здоровье и отсутствие вредных привычек, гармоничные семейные отношения.

     Из  опыта зарубежного и российского  банковского менеджмента известно, что для каждого конкретного  варианта замещения рабочего места  определяется своя комбинация требований, включающая не более десяти позиций. Эти требования в разрезе рабочих мест фиксируются в специальном разделе паспорта рабочего места.

     Работы  по моделированию рабочих мест в  банке координирует  кадровая служба, привлекая к участию в ней  руководителей структурных подразделений и планово-аналитической службы.

     Планирование  количественного и качественного  состава персонала

     Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа — определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:

     1) прогнозирование потребности в  персонале с позиции концепции  развития банка и стратегии  его поведения на рынке банковских  услуг;

     2) выявление текущей потребности  в кадрах, составление баланса  рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой);

     3) оперативное планирование численности  и качественного состава персонала.  Необходимо подчеркнуть особое  значение достоверного информационного  обеспечения проведения соответствующих  процедур. Так, источником сведений для прогнозных проработок должны быть стратегические программы, выработанные менеджерами высшего управленческого звена. На принятие решения здесь будут влиять такие факторы, как:

     • изменения в структуре подразделений  банка (создание, ликвидация, реорганизация, перепрофилирование), необходимые для решения перспективной стратегической задачи, в том числе: освоение новых банковских технологий и/или продуктов, достижение определенного объема и оптимизация диверсификации активных и пассивных операций, предусмотренная реорганизация банка (выделение, разделение, присоединение, слияние, другое), прогнозируемый уход банка с конкретного сегмента рынка банковских услуг;

     • изменения в структуре филиальной сети и специализации филиалов в  соответствии с региональной политикой банка: территориальная экспансия банка с созданием новых филиалов и открытием отделений за рубежом; универсализация деятельности филиалов, первоначально ориентированных на ограниченную номенклатуру операций; сужение специализации и закрытие филиалов.

     Очевидно, что информация, отражающая влияние  указанных факторов на прогноз потребности  в персонале, будет носить индикативный характер, а «горизонт» прогнозирования  составит один-два года. Показатели прогноза потребности в персонале  будут устойчивыми и надежными лишь относительно, так как даже при самых благоприятных внутренних и внешних условиях развития банковской системы страны нельзя исключить влияния непредвиденных факторов. Поэтому процедуры текущего планирования должны представлять собой эффективный механизм корректировки прогнозных решений с учетом ситуации, складывающейся внутри и вне банка, и ее ближайшей перспективы. Методической основой проведения таких процедур являются: