Характеристика предприятия, анализ кадровой политики

     В организации, которая профессионально  подходит к управлению человеческими  ресурсами, осуществление отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач. Рис.3

     Отбор - это многоактное действо, в котором  человек участвует на протяжении всей своей активной профессиональной деятельности.

Технология  отбора и расстановки кандидатов включает в себя отбор и расстановку кандидатов как из внешней, так и из внутренней среды.

       Для принятия оптимальных решений  в области отбора персонала  важно в первую очередь четко  определить критерии оценки основными  могут являться, например:

соответствие  уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем; особенностей организационной культуры данной организации; соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии); затраты на осуществление набора и отбора кандидатов. Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется.

     Особое  место при отборе и наборе персонала принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это в конечном итоге и является конечной целью подбора — подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами.

       Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат, соответствующий или несоответствующий требованиям, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Эти требования должны: иметь непосредственное отношение к работе; быть четко сформулированными; быть легко измеримыми; не являться дискриминационными.

 Все  многообразие требований к будущему  кандидату может быть условно  разделено на несколько групп,  это знания, навыки и умения, способности,  личностные качества, интересы и  потребности, дополнительные требования.

 Критерии  профессионального отбора обусловлены  той предметной областью, которая  составляет содержание должностных  функций или требований профессионального  вида деятельности. В ходе профессионального  отбора человек подбирается на  должность с учетом:

 —  профессиональных способностей;

 —  личностных качеств;

 —  уровня и профиля образования;

 —  стажа работы по специальности;

 —  профессионального опыта — профессионального  психологического опыта, профессиональных  знаний, профессиональных действий. Если при профессиональном отборе приоритет отдается интересам организации и идет поиск человека под профессионально-квалификационные требования должности, то при профессиональном подборе исходят из приоритета интересов профессионала и посредством этого учитывается интерес организации.

       Требования к персоналу включают  в себя базовые требования  к персоналу организации и  дополнительные требования, специфика  которых обусловлена конкретным  видом деятельности.

     Технологии  мотивации

       При реализации управления человеческими ресурсами важно учитывать мотивационную сторону, которая является важнейшей компонентой, определяющей эффективность деятельности персонала и организации в целом (См. рис. 4). Рис.4

     

     При этом важно подчеркнуть, что реализация мотивационных технологий не является решением проблемы мотивации, а только вспомогательными мерами.  Цель внедрения данных технологий найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

     На  этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:

     Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию  своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

Создание  системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость  организационных изменений и  объясняющих эту необходимость  другим (в основном для личностной направленности);

Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

Введение  убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности).

     Мотивационная политика в должна осуществляться на основе закрепленного в нормативных  документах порядка. Порядок разработки и внедрения мотивационных технологий предполагает реализацию нескольких этапов. Этап 1  «Диагностика и оценка персонала» включает в себя:

Разработку  и согласование критериев, описывающих  задачи каждого рабочего места (каждой должности).

     Анализ  распределения функций и зон  ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы организации.

     Разработку  и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

     Исследование, анализ преимуществ и недостатков  существующей системы мотивации  персонала в организации (материального  и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития организации.

     Анализ  мотивационных установок персонала  различных категорий, выявление  приоритетов.

     Анализ  соответствия структуры, процессов  и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

     Анализ  степени удовлетворенности сотрудников  условиями работы и содержанием  труда. Построение профилей условий  работы и содержания труда. Анализ степени  удовлетворенности сотрудников  стилями руководства.

     Анализ  готовности, желания и способности  организации к изменению.

     Подготовка  обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала  и анализа существующих проблем.

     Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.

     Доклад  результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации  мотивационной системы.

     Мотивация применима как к отдельным  сотрудникам, так и к команде  в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования эти факторы необходимо рассматривать в комплексе с учетом стратегии организационного развития и специфики деятельности организации. Важно обеспечить тесную связь стимулирования и мотивации с результатами деятельности. В этой связи важно использовать в управлении человеческими ресурсами надежные оценочные технологии.

     Технологии  деловой оценки

  Оценка персонала справедливо считается одним из важных компонентов управления, поскольку лишь знания, умения и навыки людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. На наш взгляд,  деловой оценке должны подлежать все сотрудники, относящиеся к категории руководителей, специалистов и служащих. Рабочим необходимо сдавать экзамен на право самостоятельной работы. Исключение могут составить руководители, занимающие выборные должности; беременные женщины; женщины, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком и отработавшие в должности менее  года. В настоящее время наука и практика управления насчитывает более 20 методов оценки управленческого персонала.

  Процедура оценки персонала является базовой для конкретных направлений кадровой работы. Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

  Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

       Деловая оценка – целенаправленный  процесс установления соответствия  профессиональных, деловых и личностных  качеств персонала требованиям должности и/или рабочего места.

  Основными целями деловой оценки являются:

- Оценить соответствие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудника требованиям занимаемой должности.

- Определить основные направления повышения эффективности деятельности каждого сотрудника и подразделения в целом 

     Задачи  деловой оценки:

- Определить уровень профессионализма сотрудника на момент оценки, а также выявить потенциал развития

- Определить возможные пути совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника

- Дать сотруднику всестороннюю оценку его профессиональной  деятельности мотивировать сотрудника на дальнейшее развитие.

     На  наш взгляд, при внедрении оценочных  технологий необходимо соблюсти следующие  основные требования к процедуре  проведения деловой оценки:

- Объективность (независимость от частного мнения), достигается за счет привлечения нескольких экспертов, всесторонности оценки и использования практических  и тестовых заданий. Работник оценивается за весь установленный отчетный период (либо с момента трудоустройства, либо с момента прохождения последней аттестации, либо за последний год работы).

- Достоверность, документы, используемые при деловой оценке (характеристика руководителя, отчет о проделанной работе) составляются на основе конкретных результатов практической деятельности. За их достоверность ответственность несет непосредственный руководитель.

- Ориентированность на перспективу, результаты деловой оценки используются при планировании карьеры и формировании внутреннего кадрового резерва, а также при принятии управленческих решений (должностные перемещения, изменение обязанностей и т.п.)

- Доступность информации о критериях и результатах оценки, понятность - все оцениваемые должны быть заранее ознакомлены с целями, задачами деловой оценки, решениями, которые могут быть приняты по ее результатам, критериями, по которым осуществляется оценка.

     Технологии  развития персонала