Деловое общение и психодиагностика

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать « своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для  них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник  сталкивается с жалобами со стороны  своих сотрудников по поводу условий  работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии  сам решить проблему, он обязан внимательно  выслушать подчиненного. Недопустимо  игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила  американский социолог 
Диана Трейси, жалобщики – не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно  выслушать обе стороны, так как  нередко бывают неправы и та, и  другая сторона. Если жалуются на вас  – не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В этом случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это  начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

4. Стиль руководства.

Под управлением  принято понимать процесс организаций  любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство  – это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий  «руководство» и «лидерство»  связано с существованием в любой  организации двух типов отношений  – формальных и неформальных. Лидерство  – это процесс воздействия  на людей, порожденный системой как  раз неформальных отношений, а руководство  подразумевает в первую очередь  наличие четко структурированных  формальных (официальных) отношений, через  которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических  предпочтений. В данном вопросе мы рассмотрим социально- психологические  проблемы руководства. В длинном  их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

В аналитических  целях обычно различают три основных типа:

. административный (командный);

. экономический (договорный);

. социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов  имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые  могут проявляться в зависимости  от конкретной ситуации в рабочей  группе. Искусство руководства в  том и состоит, чтобы в данное время, и в данном месте для  данной группы работников подобрать  такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит  максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную  необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается  субъективное предрасположенность  руководителя к 
«любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Типология Курта  Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная  еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство  этой, ставшей классической, типологии  объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней  выделены три ведущих стиля руководства:

. авторитарный;

. демократический;

. нейтральный (анархический).

Отличают эти стили  друг от друга многие параметры: характер принятия решения, степень делегирования  полномочий, способ контроля, выбор  используемых санкций и т.д. Но главное  различие между ними – предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует  авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические  методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же 
(попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

|Авторитарный стиль  |Демократический стиль | 
|(директивный) |(коллегиальный) | 
|Преимущественное использование |Упор на социально-психологические и | 
|командных методов управления. |экономические методы управления. | 
|Ориентация на задачу. |Ориентация на человека. | 
|Централизация полномочий. |Делегирование полномочий. | 
|Единоличность в решениях. |Коллегиальность в решениях. | 
|Подавление инициативы. |Поощрение инициативы. | 
|Жесткий контроль. |Умеренный контроль. | 
|Минимальное информирование, малая |Полное информирование, широкая | 
|гласность. |гласность. | 
|Предпочтение наказаниям. |Предпочтение поощрениям. | 
|Нетерпимость к критике, устранение |Терпимость к критике. | 
|неугодных. | | 
|Жесткость, напористость, порою |Доброжелательность, вежливость, | 
|грубость в общении. |тактичность в общении. |

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля конечно же, должны быть милее  сердцу неизбалованного демократией  российского руководителя.

Как не странно, почти  за полвека исследований стилей руководства  однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: демократический  и авторитарный стили дают примерно равные показатели эффективности. В  итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В  их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуация деятельности группы, которая как  бы задает, востребует определенные черты  стиля руководства.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен  при наличие по крайней мере двух условий:

. того требует  производственная ситуация;

. персонал добровольно  и охотно соглашается на авторитарные  методы руководства.

Ведь во всех «издержках»  авторитарному стилю присущи  и немаловажные достоинства:

. обеспечивает четкость  и оперативность управления;

. создает видимое  единство управленческих действий  для достижения поставленных  целей;

. минимизирует время  принятия решений, в малых организациях  обеспечивает быструю реакцию  на изменение внешних условий;

. не требует особых  материальных затрат;

. в «молодых»,  недавно созданных, предприятиях  позволяет успешнее справиться  с трудностями становления.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля  руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

. подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

. отсутствие действенных  стимулов труда;

. громоздкая система  контроля;

. в крупных организациях  обюрокрачивание аппарата управления;

. невысокая удовлетворенность  исполнителей своим трудом;

. высокая степень  зависимости работы группы от  постоянного волевого прессинга  руководителя.

Преодолеть эти  недостатки позволяют экономические  и социально- психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

. стимулировать проявление  инициативы, раскрывать творческий  потенциал исполнителей;

. успешнее решать  инновационные, нестандартные задачи;

. эффективнее использовать  материально-договорные стимулы  труда;

. включить также  психологические механизмы трудовой  мотивации повысить удовлетворенность  исполнителей своим трудом;

. создавать благоприятный  психологический климат в коллективе.

Однако демократический  стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих  условиях:

. в стабильном, устоявшемся  коллективе;

. высокой квалификацией  работников;

. наличии активных, инициативных, нестандартно думающих  и действующих работников;

. не экстремальных  производственных условиях;

. возможности осуществления  весомых материальных затрат.

Таково рода условия  далеко не всегда имеются, да к тому де это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность  в действительность – задача тоже не из легких.

Концепция типовых  стилей руководства включает в себя и третий тип – нейтральный  или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

. уход от принятия  стратегически важных решений;

. предоставление  делам возможности идти своим  чередом, самотеком;

. незначительный  контроль подчиненных;

. использование коллективного  способа принятия решений для  уклонения от ответственности;

. равнодушие к  критике;

. безразличие к  персоналу.

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства  определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. 
Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

5. Конфликты в  личностно-эмоциональной сфере.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в  деловой, но и в личностно-эмоциональной  сфере. При их разрешении применяются  другие методы, поскольку в них, как  правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов.

Как же вести себя с конфликтной личностью?

1. Необходимо иметь  в виду, что у таких людей  есть некоторые скрытые нужды,  которые, как правило, связаны  с прошлыми потерями и разочарованиями,  и они удовлетворяют их таким  способом.

2. Следует взять  под контроль свои эмоции и  дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжать с  ним общаться.

3. Не принимать  на свой счет слова и поведение  данного человека, зная, что для  удовлетворения своих интересов  трудный человек так ведет  себя со всеми.

4. При выборе подходящего  стиля действий в конфликтной  ситуации вам следует учитывать,  к какому типу людей он относится.

Выделяют следующие  типы трудных людей:

. Агрессист –  говорящий грубые и бесцеремонные,  задирающие других колкости и  раздражающийся, если его не слушают.  Как правило, за его агрессивностью  скрывается боязнь раскрытия  его некомпетентности.

. Жалобщик – человек,  охваченный какой-то идеей и  обвиняющий других во всех  грехах, но сам ничего не делающий  для решения проблемы.

. «Разгневанный ребенок» - человек, относящийся к этому  типу, по своей природе не зол,  а взрыв эмоций отражает его  желание взять ситуацию под  свой контроль.

. Максималист –  человек, желающий чего-то без  промедления, даже если в этом  нет необходимости.

. Молчун – держит  все в себе, не говорит о  своих обидах, а потом внезапно  срывает зло на ком-то.

. «Тайный мститель»  - человек, причиняющий неприятности  с помощью каких-то махинаций,  считая, что кто-то поступил неправильно,  а он восстанавливает справедливость.

. «Ложный альтруист» - якобы делающий вам добро,  но в глубине души сожалеющий  об этом, что может проявиться  в виде саботажа, требования компенсации.

. «Хронический обвинитель»  - всегда выискивающий ошибки  других, считая, что он всегда  прав, а обвиняя, модно решить  проблему.

5. Если считаете  необходимым продолжение общения  с трудным человеком, вы должны  настаивать на том, чтобы человек  говорил правду, неважно какую.