Деловое общение и психодиагностика

Деловое общение  и психодиагностика.

Методы психодиагностики.

Для диагностики  личности, ее интеллекта, межличностных  отношении в коллективе, в семье  широко используются популярные психодиагностические методики, прошедшие массовую апробацию  и доказавшие свою практическую ценность. В любой рабочей группе важно  уметь оценить склонности и интересы партнеров по общению, их личностные особенности, наконец, степень их соответствия той социальной роли, на которую  они претендуют.

Естественно, что  наиболее высокие требования предъявляются  к психической организации, личностным качествам и интеллекту человека, являющегося руководителем. Современный  руководитель обязан обладать элементарной социально – психологической  культурой и уметь диагностировать  не только личностные характеристики, но и коллективные, например такие, как нарастание уровня конфликтности, изменение и формирование общественного  мнения, и многие другие.

Именно психодиагностика позволит проанализировать и найти  конструктивный подход к разрешению таких проблем, как психологический  климат в коллективе, динамика настроения, конфронтация лидеров. 
Включенность современного человека в сложные социальные зависимости диктует насущная потребность для каждого члена рабочей группы в психодиагностике своего состояния, своих возможностей и перспектив своей деятельности.

Психодиагностика  определяется как область психологической  науки, разрабатывающая методы выявления  и измерения индивидуально –  психологических особенностей личности. Она измеряет определенные качества, ставит диагноз и на этой основе определяет положение диагностируемого среди других, исходя из выраженности изучаемых особенностей.

К малоформализованным  относятся наблюдения, опросы, беседы, с помощью которых фиксируются  виды поведенческих реакций испытуемых в разных условиях, личностные особенности  и многое другое, что трудно выявить  другими способами. Так как использование  малоформализованных методов требует  высокого профессионализма, то применяются  они совместно с методиками высокоформализованными, поскольку дают результаты, мало зависящие  от личности психолога.

Малоформализованные методы дают возможность познакомиться  с биографией человека и его жизненными ценностями, удовлетворенностью своим  местом и ролью в коллективе. Лишь на первый взгляд этот метод прост, он требует особого мастерства расположить  к себе людей, уметь задавать вопросы  и определять степень искренности  исследуемого.

Высокоформализованные методики - тесты, анкеты, проективные  методики и психофизиологические методики.

Показатели качества психодиагностических методик –  надежность и валидность. Надежность показывает, на сколько точно производиться  измерение и, на сколько можно  доверять полученным результатам, а  валидность свидетельствует о том, пригодна ли методика для измерения  определенных качеств и, на сколько  она эффективна.

Несомненно, самые  популярные методики в настоящее  время – это тесты. Что же такое  тест? В психодиагностике тест –  проба, испытание – это кратковременное, стандартизированное задание, позволяющее  измерить уровень развития определенного  психологического качества личности.

В зависимости от способов предъявления материала и  испытуемых вспомогательных средств  выделяют и различные типы тестов.

Различают тесты, заполняемые  индивидуально и группой, устно  и письменно, вербально и невербально. 
Вербальные – это тесты, осуществляемые в словесно-логической форме. 
Невербальные – тесты представленные чертежами, графиками, картинками.

2. Типы взаимоотношений  в коллективе.

Существует 5 типов  взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с  точки зрения морально – психологического климата.

1. Невмешательство:  низкий уровень заботы руководителя  о производстве и о людях.  Руководитель много делает сам,  не делегирует своих функций,  не стремится к серьезным достижениям.  Главное для него – сохранить  свою должность.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях,  стремление к установлению дружеских  отношений, приятной атмосферой, удобного для сотрудников темпа  работы. При этом руководителя  не особенно интересует, будут  ли при этом достигнуты конкретные  и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание  руководителя полностью сосредоточено  на решении производственных  задач. Человеческий фактор либо  недооценивается, либо просто  игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности  стремиться оптимально сочетать  интересы дела и интересы персонала,  он не требует слишком многого  от сотрудников, но и не занимается  попустительством.

5. Команда: наиболее  предпочтительный тип взаимоотношений  в рабочей группе. Руководитель  стремится максимально учитывать  интересы производства и интересы  коллектива, объединению деловитости  и человечности на всех уровнях  отношений.

Не менее интересные исследования динамики межличностных  отношений в системе «руководитель - подчиненный», предложенная двумя  американцами – 
Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель - подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда  исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать  на себя ответственность. Задача руководителя – инструктировать сотрудника, много  руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется  использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные  еще не способны, но уже готовы взять  на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и  поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой  ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень  профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю –  делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной  поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет 
«кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

. за ошибки одного  отвечает другой

. решения принимаются  без участия сотрудников

. разнос, разбирательство  устраивается при третьих лицах  или в отсутствии работников

. руководитель не  способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди  подчиненных

. от исполнителя  скрывается важная для него  информация

. работник, профессионально  пригодный занять более высокую  должность, не продвигается по  службе

. руководитель жалуется  на подчиненного вышестоящему  начальнику

. поощрения за  труд одного работника достаются  другому

. уровень требовательности  не одинаков для всех сотрудников,  в коллективе есть любимчики  и отверженные.

3. Роль руководителя  в становлении коллектива.

Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит  от морально – психологического климата, а также от господствующего в  группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала  и, во- вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем  и подчиненным.

Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные  исследования и обобщение опыта  практической работы свидетельствуют  о том, что наиболее продуктивными  являются рабочие группы, состоящие  из лиц разного возраста, пола и  темперамента. Молодые работники  лучше воспринимают новое, более  энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны  к авантюрам, способны принимать  более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские  коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются  мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим  обсуждением житейских проблем  и т. д., в то время как в некоторых  мужских коллективах в рабочее  время процветает сквернословие  и « дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к  себе. Не менее важно иметь в  группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже  выяснили, имеет свои достоинства  и недостатки.

Неформальные отношения  между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный  в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать  типичные ошибки, присущие людям его  статуса и правильно строить  межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся  случаи когда:

. руководитель не  дает конкретных заданий, но  постоянно досаждает подчиненных  большим количеством вопросов  общего характера

. «зациклен» на  одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине

. ежедневно формулирует  новые идеи для выполнения  задания

. постоянно проповедует  свои замыслы

. не доверяет своим  сотрудникам, злоупотребляет мелочным  контролем

. увлекается бумаготворчеством

. малодоступен территориально  и во времени

. не имеет готовых  решений производственных задач,  предлагаемых персоналом

Успех неформальных отношений с подчиненными, без  чего невозможно формирование чувства  уважения к своему руководителю, зависит  от соблюдения целого ряда принципов  и правил делового общения.

Основополагающее  значение имеют уважение чужого достоинства. 
Нравственно – психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа 
«лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.

Если подчиненный  ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и  адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет  его самолюбие, он не прости этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать  конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что  уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к  своим сотрудникам по имени и  отчеству в не зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.