Авторитет руководителя

      Делегирование нужно использовать в следующих  случаях:

      1) когда подчиненный может сделать  эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться  признания того, что подчиненные в чем – то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное – это умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

      Эффективность использования методов делегирования  зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

      1) Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?», то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да», если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?» Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: «Да, но кое – что я хотел бы уточнить»;

      2) отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного;

      3) ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, подчиненному необходимо сделать конкретные предложения по изменению ситуации;

      4) боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда – либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят;

      5) потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

      Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме  эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной  является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это  не способ уйти от ответственности, это  форма разделения управленческого  труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая  и делает его ответственным [4;8]. 
 
 
 
 

      2.4 Идеальная модель  авторитетного руководителя

      С конца XIX века начались попытки создать и реализовать научные принципы организации труда, задача которых – максимально эффективно использовать работников в рамках высокоорганизованного и высокотехнологичного производства, а, следовательно, повысить эффективность управления человеческими ресурсами. Все управленческие действия по отношению к персоналу базируются на тех этических взглядах на человеческую природу, которые сознательно или подсознательно присутствуют у менеджера.

      В  связи  с этим было много попыток  разработать идеальную модель менеджера, и одной из наиболее удачных считается модель «с целью помочь сотрудникам выполнить работу»,  разработанная аналитиками «Чейз Манхэттен Бэнк»: 

• Гуманное  отношение к работникам                               - 100%
• Дружеские отношения с сотрудниками                          -  75%
• Саморепрезентация                                                                -  30%
• Использование работников в своих интересах                    -  40%
• Зависимость от чего-либо                                                      -  20%
• Избегать принятия решений                                                  -  40%
• Не воспринимать альтернативных решений                        -  20%
• Применять административное давление                              -  25%
• Стремление к цели, несмотря ни на что                               -  30%
• Неудовлетворенность получаемыми результатами              -  60%
• Целеустремленность                                                              - 100%
• Получать удовлетворение от своей работы                         - 100%

      Примечания  к модели:

      Дружеские отношения с сотрудниками не означают панибратства. Необходимо относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий; обращаться к сослуживцам по имени и отчеству; в деловой обстановке обращаться  к подчиненным на "Вы".

      Без саморепрезентации (стремления к тому, чтобы нравиться людям) менеджеру  не обойтись, но главное для каждого  специалиста фирмы самоутверждение  благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической  лестнице была саморепрезентация (способность  хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Не удивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения,  многие руководители стремительно срывались  со своих командных высот или попадали в зависимость от «лапы» ради сохранения карьеры.

      При 100% самоутверждении происходит полная ориентация на достижение результатов  при отсутствии способности объяснить  достижения окружающим; при 100% саморепрезентации  происходит полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной  лестнице. Оптимальное соотношение  для эффективного управления персоналом: самоутверждение – 70%, саморепрезентация  – 30%.

      Необходимо  помнить о том, что никто и  на одну десятую не будет решать проблему шефа,  пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность  оказать помощь подчиненным в  решении их проблем и,  таким  образом, стремиться к достижению целей.

      Избегать  принятия решений - это  качество  является  отрицательным для американского  менеджера, но положительным для  японского, который использует групповую  форму  принятия  решения.

      Не  воспринимать альтернативных решений - само по себе это качество отрицательное, но так как для американских  менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно.

      Менеджер  может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая результаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более  значимых целей.

      Важная  черта менеджера – реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

      Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

      Руководить  людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают  к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся  к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают  свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при  этом уважают других людей и их мнения.

      Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно  поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную  игру, отыскивая нестандартные подходы  и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма  для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных  добиться определенного положения  в этом мире, знать их идеалы и  способствовать реализации их в жизнь.

      Но  самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

      Он  должен установить четкий порядок, при  котором максимально уменьшится вероятность того, что ему кто-то помешает в работе; и порядок, когда любой сотрудник в достаточно короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.

      Менеджер  должен обладает искусством собеседника, то есть умеет выслушать человека и уметь эффективно пользоваться «бессловесной информацией», то есть понимать информацию от стиля, манер, одежды, жестов, мимики собеседника; осторожно использовать слово «я»; высказываться кратко и по существу; избегать назидательности.

      Он  не будет без особой необходимости отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя, подрывая его авторитет.

      И основное – он всегда выполняет обещания в срок.

      Все названное выше действительно имеет  важное значение для удачного ведения  дел предпринимателем, но нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации [5;6].

     2.5 Реальности отечественного бизнеса

      Итак, все вышесказанное звучит очень  идеально и красиво. Но так ли оно  есть на самом деле?

      «Что же  сегодня  делает  именно  отечественный  бизнес ущербным?»:

1) практически полное отсутствие у наших  предпринимателей привычки  и  традиций  услужить, обслужить, наиболее  очевидно проявляющееся у работников сферы сервиса. Не случайно при наборе персонала в многочисленные совместные предприятия  (магазины, кафе, отели) обязательным требованием  к  претендентам является отсутствие опыта работы в  государственной  торговле, общественном питании, гостиничном хозяйстве;

2) комплекс «неполноценности», покорность, боязнь пойти  «до конца», рискуя по крупному. Психология не победителя, а вечно проигрывающего до начала игры. И вместе с тем – надежда на почти мгновенное, сказочное улучшение, но отнюдь не опора на собственные силы, настойчивость;

3) зеркальное отражение предыдущего – рабская агрессивность, нетерпимость, нездоровое желание «растоптать», унизить. Иностранцы отмечают повышенную  конфликтность наших людей, нежелание искать компромиссы;

4) отчетливо выраженная у наших бизнесменов психология рантье, объясняющаяся, с одной стороны, низким уровнем  жизни, а с другой – неуверенностью в завтрашнем дне;

5)     стремление к ограничению конкуренции, монополизму, опираясь на «блат».

6) отсутствие имиджа делового человека, предпринимателя, что проявляется в стиле мышления, манере одеваться, вести себя. На Западе много внимания уделяется тому, чтобы произвести хорошее впечатление. С  человеком, неопрятно одетым, просто дело иметь не станут. Но это не значит, что обязательно должна быть «тройка» с шикарным галстуком. Хорошее  впечатление можно произвести и без прекрасного костюма. Здесь важен имидж вообще [3;8]. 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Итак, данная контрольная работа была посвящена  теме «Авторитет руководителя». На основании изученного материала можно сделать несколько кратких выводов: